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怎樣進行多元化經營,多元化戰路有什麼優勢?

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怎樣進行多元化經營?

  從目前開展多元化經營的中外企業普遍情況看,多元化經營戰略模式依其經營內容的關聯性和層次性基本上可以劃分為兩個類型:

  (1)縱向延伸模式。即企業各經營內容要素相互依存、遞沿推進、環環相扣、緊密延伸的一種多元化經營模式。其特點是各經營要素彼此關聯、相互依賴,而且易於經營管理,是目前中小企業普遍採用的一種多元經營模式,其涉及的行業或相近、或交叉,多存在於服務類各行業或直接面向日用消費市場的製造業。就企業經營內容而言又可分為服務延伸型和產品延伸型兩大類。

  服務延伸型就是從事服務行業的企業,根據服務內容的關聯性開展的多元化經營,如海、陸、空聯運;公鐵聯運;衣、食、住、行一條龍服務等。產品延伸型就是從事產品製造的企業,根據產品消費、使用的關聯性而開展的多元化經營,如生產設備與生產消耗材料延伸配套;生產消費品與使用消費品延伸配套。

  縱向延伸戰略模式的實現途徑主要有兩條:自行成龍配套,或者聯營協作。自行成龍配套需要大量追加投資,但經營中較為穩定可靠;聯營協作投資較少,但穩定性差,容易出現競爭者的干擾。

  (2)橫向拓展模式。即企業的各經營要素所涉及的領域或行業互不相干,沒有內在聯繫的多元化經營模式,其特點是跨行業(領域),業務關聯度差,經營管理較為複雜,多存在於大型集團企業和國際性跨國公司,如日本的松下公司,收購美國好萊塢影城,由電子工業跨入了文化娛樂業;再如中國首鋼自辦銀行,自工業領域滲透進金融服務業等。

  橫向拓展戰略模式主要是通過參股合資形式實現的。其生存和發展與國家經濟政策有密切關係,需要一定的經濟和法律基礎做保障,對管理水平也有相當高的要求。

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多元化戰路有什麼優勢?

  (1)在經濟建立和發展早期階段,其初主要取決於勞動力的投入量,其後主要取決於資本的積累和集中的程度。20世紀50年代後期,傳統經濟部門的技術日益成熟。因此經濟的發展越來越依賴於管理要素(包括對營銷學的研究和利用)的改善,通過改善管理而不斷實現投入要素的節約,從而降低成本,最大限度地追求利潤。70年代後期以來,在經濟發展的投入要素中,技術要素佔據了其產品的市場競爭能力。

  同時,新技術不斷導致新產品、新產業的產生,企業經營不再被動地取決於市場上的需求,而開始了對需求的引導,對市場的改造;市場反過來又對企業提出更多的需求目標,拓展更寬的市場環境,因此生產的社會化達到了前所未有的程度。在這一互相適應、互相依賴的發展過程中,企業結構的集中大型化和內部管理的分散小型化,企業經營運行的規模化和多元化,呈現同時並存的兩種趨勢。這種多元經營的經濟發展趨勢,迫切要求企業必須改變過去那種孤立的、單因素、靜態式的經營方式,代之以一種全過程、多向性、系統化的經營運行,以適應社會經濟的發展。

  (2)另一方面,如果企業不能根據市場信號及時調節其經濟活動,不能自覺而有效地參與市場競爭,即使人為地干預資源的配置,有意識地對企業加以保護,也難以使新體制下資源的配置得到優化。從我國企業的現狀來看,之所以難以成為市場的主體,究其原因,就是企業的經營機制還沒有得到根本轉換,企業結構失調,產品結構單一,經濟效益持續下降,因此,從理順產權關係入手,着力進行企業制度的創新,促進企業不斷實現經營的多層次、多渠道、多元化,以適應社會化大生產和市場經濟的客觀要求,不僅是今後一段時期內我國企業進行深層次實質性改革的基本方向,也是不斷增強市場競爭主體活力,促進社會主義市場體系發育健全的一個基礎條件。

  (3)實踐證明,當企業進入國際市場時,它所面臨的是全新的經營環境和經營規則、不同的顧客和強有力的競爭對手,而不同的國家或地區在政治體制、社會需求、法律制度、文化傳統、民族習俗等方面往往存在着極大的差異。這種差異,往往使國際市場的供求關係隨一個或幾個不可控因素的變化而變化,呈現出不確定性。國際市場複雜的經營環境和日益激烈的經營競爭,要求企業必須突破原來僅僅經營單一品種結構的被動局面,瞄準更廣闊的社會需求領域,擴大儘可能多的經營品種,形成多元化的經營態勢和實力。這種突破不僅是要突破僅僅局限於有形產品的範圍,而且要逐步進入到技術、勞務、金融、信息等無形產品的經營領域,擴大貿易手段,更多地參與國際經濟合作,更有效地提高參與國際市場競爭的實際能力,發揮我國企業的比較優勢。

  (4)現實已經證明,在相同的市場經濟環境中,多元化經濟企業能夠:

  ①激勵着組織進行更多的技術研究和開發活動,為企業提供更多的進入市場的機會,同時承擔市場活動中更多的衝擊和影響;

  ②降低資本運營風險,通過不同的經營活動進行產業或產品相互間補償性影響,達到和實現較為平穩的收益率;

  ③從長遠發展分析,可以更多地節約成本,使企業獲得高市場份額和高銷售盈利;

  ④為企業經營運行提供互補依存性,包括資金平衡調劑、產品交叉性補貼定價、產品聯合營銷、進攻性的廣告運行、內部組織結構優勢、人才互補優勢等。

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錯,不在多元化

  看了網上一篇文章《海爾:美的的壞榜樣》,文章中將多元化的做法視為一種錯誤的行為,並將海爾多元化的“部分成功”歸結為“好運氣”。筆者憑藉對海爾的深刻了解,認為文章作者並沒有真正深入去了解海爾“部分成功”的內因,沒有抓住成功的本質;並且對海爾葯業等部分產業的不成功簡單歸結為“多元化”的錯誤,並以此作為佐證,實在有些浮躁。

  從競爭策略角度講:公認的企業競爭策略有低成本、目標集聚、差異化(創新)三種。文章作者推崇格力的目標集聚策略,卻將海爾、美的等列入目標集聚的對立面,片面認為“非一即二”,顯然是片面的。而海爾作為多元化比較成功的榜樣,恰恰是“差異化”競爭策略的成功。所以成功與否的關鍵不在於是否多元化,而在於是否找准並堅持了自己明確的競爭策略。

  目前海爾冰箱、波輪洗衣機、滾筒洗衣機、電熱水器、冷櫃、冰吧牢牢佔據國內市場頭把交椅,市場份額遙遙領先其他競爭對手;行業公認的空調行業三大巨頭之一就有海爾,這都是海爾多元化成功的實證。與海爾幾乎同時做多元化的長虹現在沒人注意到他的多元化了,既然同時做多元化有成功有失敗,這就並非只是“好運氣”了。那麼海爾的多元化為什麼會成功或者“部分成功”呢?多元化成功與否究竟取決於什麼呢?

  第一:多元化的產品是否有統一的整合的高效的平台及組織。

  現在海爾的平台給他任何一個家電產品,即使以前從未做過,每年的產出都可以輕鬆做到幾個億。為什麼?經過幾次的變革,海爾的平台已經相當強大,當然海爾從來不這麼說自己,他永遠不滿足。企業戰略層面,這麼多的產品有統一的物流平台、資金流平台、人力資源平台、顧服平台、營銷平台等等,一下講明白不容易。我們單說說他全國的42個工貿公司,就是銷售公司。42個公司覆蓋了整個國內市場,沒有死角。每個工貿公司都是一個平台,承擔著海爾產品銷售、企劃、售後、財務、物流、人力等綜合職能,有個形象的比喻:工貿公司是飛機場,海爾的各個產品就是航空公司,正是通過飛機場給各個航空公司提供了整合的平台,才得以有效運轉和營運。人員配備上,也是既有區域線,又有產品線,通過區域線把各個產品線統一起來,協同作戰,做到海爾對客戶“ONEFACE,ONEGOAL”。海爾進入每個門店的產品也不是孤立的,通過直銷班,使不同的產品通過直銷員聯合起來,共同推“成套購買”,接下去就是成套送貨、成套安裝、成套服務,那麼多元化的產品其實可以通過一次的銷售過程得以實現,這也是海爾差異化的營銷手段。

  如果產品多元化了,平台和組織也都多元化,都是孤立的個體,那麼多元化一定會失敗。海爾通過近10年的打造,經歷了痛苦煎熬的過程,打造出了整合高效的平台及組織,這正是海爾多元化成功的關鍵之一。而美的正在走這一步。

  第二:多元化的產品是否有不斷差異化創新的基因。

  低成本策略需要規模的保障,多元化又與目標集聚策略背道,所以多元化的企業必須不斷創新。這裡的創新包括組織構造的創新、商務模式的創新、信息系統的創新、渠道模式的創新、產品賣點的創新等等。這裡僅就渠道模式及產品賣點進行簡單介紹。渠道模式上,品牌專賣店不是海爾的創新,可是家電行業將專賣店做的最成功的一定是海爾。目前海爾在全國的專賣店深入至1-5級市場,在很多富裕的村莊都可以看見海爾的專賣店,數量過萬家。

  海爾專賣店給海爾創造的收入已經佔到國內市場的半壁江山。這裡將海爾專賣店與格力專賣店做個對比。格力在全國各地也開了很多專賣店,但大部分的專賣店因為產品單一,淡旺季明顯,憑靠店的零售根本就是賠錢,必須通過做工程或者批發來彌補。而海爾的專賣店因為冰箱、空調、彩電、洗衣機、冷櫃、冰吧、廚房家電、電熱水器、微波爐、吸塵器等等非常全面,一年四季都有旺銷的產品,單靠零售就可以正常盈利,所以更有生機。

  從產品上講,海爾的防電牆熱水器、雙動力洗衣機技術標準已經列入國際標準,海爾不用洗衣粉洗衣機,別人喊“保鮮”海爾創造的“增鮮”冰箱,專門用來儲茶酒水果的客廳冰吧,潤眼電腦等等無一不是海爾首創,至今很多在市場上也僅有海爾才有的產品和賣點。正是些創新的產品保證了海爾多元化的活力和成功。

  第三:多元化的產品是否有多元化的專業人才。海爾在多元化過程中的確也有不成功的案例,但這不是“多元化”的錯,而是缺少了某方面的專業人才,照搬了在其他領域的成功模式導致。現在海爾已經通過請專家,實行“1+1+N”的團隊來進行彌補。兩個“1”就是1個專家,1個海爾管理人員,“N”就是N人的團隊。

  心潮所至,寫了這些,只是要說明一個道理,多元化本身並不是個陷阱,不是錯,多元化也並非沒有成功的典範,印度塔塔集團或許算是一個多元化極致代表。關鍵是否選對了競爭策略並有完善的體系的支撐。

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為什麼要實行多元化戰路?

  在現代經濟生活中,怎樣發揮企業規模經濟的作用,怎樣促進資源的優化配置,而在競爭中企業又怎樣去減少風險或讓風險分散,都是每一個創業者所必須而且應當考慮的問題。同時,隨着生產力的發展,新技術的大量應用以及消費水平的提高與變化,導致產品乃至行業的生命周期日趨縮短。

  在這種情況下創業者應當怎樣去謀划和維護企業的生存與發展呢?尋找新的領域,不斷開發新產品、開拓新的增長點、實行多元化經營,無疑是現代企業生存與發展的重要方向,作為一個新型創業者必須在企業經營中學會對多元化經營的理解與運用,積極開展多種、多角經營,使企業抓住機遇,全面開拓,加速發展,提高效益。當然任何東西都是“尺有所短”的。企業也應當學會對多元化經營缺陷的認識,揚長避短,企業將會獲得更大的機遇與發展。

  企業多元化經營是經濟發展到一定階段時必然的經濟活動要求,也是增強市場經濟競爭主體省略的一個基礎條件,它對於企業與國際市場全面對接,促進企業的良性循環,增盈發展都具有重要的現實意義。
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創業多元化經營是怎樣進行的?

  多元化經營戰略模式依其經營內容的關聯性和層次性基本上可以劃分為兩個類型:
  (1)縱向延伸模式。即企業各經營內容要素相互依存、遞沿推進、環環相扣、緊密延伸的一種多元化經營模式。其特點是各經營要素彼此關聯、相互依賴,而且易於經營管理,是目前中小企業普遍採用的一種多元經營模式,其涉及的行業或相近、或交叉,多存在於服務類各行業或直接面向日用消費市場的製造業。就企業經營內容而言又可分為服務延伸型和產品延伸型兩大類。
  服務延伸型就是從事服務行業的企業,根據服務內容的關聯性開展的多元化經營,如海、陸、空聯運;公鐵聯運;衣、食、住、行一條龍服務等。產品延伸型就是從事產品製造的企業,根據產品消費、使用的關聯性而開展的多元化經營,如生產設備與生產消耗材料延伸配套;生產消費品與使用消費品延伸配套。
  縱向延伸戰略模式的實現途徑主要有兩條:自行成龍配套,或者聯營協作。自行成龍配套需要大量追加投資,但經營中較為穩定可靠;聯營協作投資較少,但穩定性差,容易出現競爭者的干擾。
  (2)橫向拓展模式。即企業的各經營要素所涉及的領域或行業互不相干,沒有內在聯繫的多元化經營模式,其特點是跨行業(領域),業務關聯度差,經營管理較為複雜,多存在於大型集團企業和國際性跨國公司,如日本的松下公司,收購美國好萊塢影城,由電子工業跨入了文化娛樂業;再如中國首鋼自辦銀行,自工業領域滲透進金融服務業等。
  橫向拓展戰略模式主要是通過參股合資形式實現的。其生存和發展與國家經濟政策有密切關係,需要一定的經濟和法律基礎做保障,對管理水平也有相當高的要求。 從目前開展多元化經營的中外企業普遍情況看,多元化經營戰略模式依其經營內容的關聯性和層次性基本上可以劃分為兩個類型:
  (1)縱向延伸模式。即企業各經營內容要素相互依存、遞沿推進、環環相扣、緊密延伸的一種多元化經營模式。其特點是各經營要素彼此關聯、相互依賴,而且易於經營管理,是目前中小企業普遍採用的一種多元經營模式,其涉及的行業或相近、或交叉,多存在於服務類各行業或直接面向日用消費市場的製造業。就企業經營內容而言又可分為服務延伸型和產品延伸型兩大類。
  服務延伸型就是從事服務行業的企業,根據服務內容的關聯性開展的多元化經營,如海、陸、空聯運;公鐵聯運;衣、食、住、行一條龍服務等。產品延伸型就是從事產品製造的企業,根據產品消費、使用的關聯性而開展的多元化經營,如生產設備與生產消耗材料延伸配套;生產消費品與使用消費品延伸配套。
  縱向延伸戰略模式的實現途徑主要有兩條:自行成龍配套,或者聯營協作。自行成龍配套需要大量追加投資,但經營中較為穩定可靠;聯營協作投資較少,但穩定性差,容易出現競爭者的干擾。
  (2)橫向拓展模式。即企業的各經營要素所涉及的領域或行業互不相干,沒有內在聯繫的多元化經營模式,其特點是跨行業(領域),業務關聯度差,經營管理較為複雜,多存在於大型集團企業和國際性跨國公司,如日本的松下公司,收購美國好萊塢影城,由電子工業跨入了文化娛樂業;再如中國首鋼自辦銀行,自工業領域滲透進金融服務業等。
  橫向拓展戰略模式主要是通過參股合資形式實現的。其生存和發展與國家經濟政策有密切關係,需要一定的經濟和法律基礎做保障,對管理水平也有相當高的要求。
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海爾的危險多元化經營

分類:創業學院

  也許大家至今都還對海爾人“掄錘砸碎76台問題冰箱”的舉動有着美好的回憶。這是一種氣魄,更是一種對消費者、對品牌負責的態度。

  海爾首席執行官張瑞敏曾經說過:“做品牌,關鍵是要知道消費者心中要的是什麼。消費者的需求,起初是質量;到上世紀90年代,則突出了服務;進入21世紀,要的是物美價廉。海爾對工作要求是“豐田”式的,即努力使產品適應各種不同的消費需求。”

  於是,為了“努力使產品適應各種不同的消費需求”,海爾過分的透支了這句話本身的含義,它四處征戰,不僅跨產品作戰,還跨行業作戰,這不像是一個有着長遠目標的海爾的作為。

  海爾品牌在跨行業“征戰”中水土不服

  海爾的多元化之路充滿了坎坷:

  電風扇:當1997年海爾剛剛進入家用電風扇市場的時候,曾經雄心勃勃,力圖在群雄亂戰卻無強勢品牌的電風扇市場中佔據相當大份額。事後證明這是海爾所遭到的最大的滑鐵盧之役。目前,市面上幾乎已經看不到海爾的電風扇產品了。

  葯業:1995年,海爾投資的第一個非家電生產企業海爾葯業誕生了;在投入了大量金錢之後,時至今日,海爾葯業依然作為不大,從品牌到技術並無建樹,始終在虧損的邊緣掙扎。

  餐飲:海爾投資餐飲業曾經給人眼前一亮的感覺,但隨着餐飲業競爭的加劇,曾經輝煌一時的海爾大嫂子麵館卻逐漸走向無聲無息了,大多數都已被關閉。

  彩電:海爾一舉成為國內最重要的彩電生產商之一,但隨後增長便停滯下來,與四大彩電巨頭――長虹、TCL、康佳、海信等相比仍有很大的距離,目前僅處於第二集團軍陣營。

  ……

  海爾的多元化進程並不順利,這似乎是必然結果。

  海爾品牌在一個行業領先並不代表在所有的行業都佔據優勢,因為每個行業都有自己的獨特的消費需求和核心價值文化,而一個品牌的核心價值是有限的,不可能適應每個行業的消費需求,不可能與每個行業的核心價值文化都吻合,出現“水土不服”的現象也沒有什麼好奇怪的。

  海爾濫用了品牌核心價值的影響力

  海爾的多元化進程中,為了快速獲得市場分額,除了輸出資金、管理和文化外,還輸出品牌資源,這本無可厚非,但如果海爾品牌的核心價值在其他行也“水土不服”時,就不僅僅是撤資那麼簡單了,這對品牌的危害遠大於資金上的損失。

  如果把海爾比作一個人,這個人死了,你會在他的墓碑上寫下什麼?如果你寫的是 “天空沒有留下海爾的痕迹,而他已經飛過”,或者是“我不知道該寫什麼,因為他太複雜了”,我想這也太可悲,不,是太可氣了。

  要增加品牌的贏利能力不是靠增加品牌的廣度,而是靠增加品牌的深度,是不斷增加品牌核心價值的滲透力和影響力。海爾要不斷增加品牌核心價值,就要“百度一下”,使“海爾”這兩個字變成動詞——服務消費者,變成圖騰——質量的象徵,或者是其他一個能稱得上核心價值的東西。

  如果扔掉“質量”,海爾還有什麼?是的,海爾還有服務,但如果再扔掉“服務”呢?海爾就只剩下知名度了。知名度是一個中性詞,本身並沒有什麼意義,只是意味着,現在有很多人知道你,但過一段時間人們會淡化你,忘記你,因為你太沒有特點了,太普通了,普通到只剩下一個名字。知名度或者家喻戶曉不是一個品牌的核心價值,所以不會形成可持續的戰鬥力和有效用的影響力。

  現實是,海爾一直在濫用海爾品牌核心價值的影響力來達到企業逐利的目的。

  海爾所進入的這些行業的需求特點和核心價值文化都與海爾多年努力沉澱下的品牌核心價值有偏差。一個娘生下來的孩子,不可能都是一個模樣,即使是雙胞胎,也有不同的地方。無論是海爾的葯業、餐飲、電腦還是手機等等都不能充分體現海爾品牌的核心價值。每個產業甚至是每個產品都自己的側重點,或者說是消費需求的側重點,一旦這個側重點脫離了品牌核心價值的範疇就會給品牌利益帶來損害。

  品牌核心價值範圍內的多元化

  一個品牌最重要的地方就是它的核心價值。海爾要實行多元化策略,首先要保證將品牌的核心價值發揮到極致。

  然而一直以來,海爾將多元化當作指揮棒,為了尋找利益增長點而多元化,沒有充分考慮自身的資源條件,這裡的資源不單純指人力、財力和物力,還包括品牌資源。於是,海爾好象什麼都能幹,它不斷的、極力的將自己品牌核心價值分攤到每一個行業,每一種產品,於是,海爾品牌的核心價值越來越廣泛化,越來越多樣化,最後,看不見了,煙消雲散了。這決不是聳人聽聞,而是事實。

  經營多元化的前提是品牌核心價值保證一致。

  海爾高調進入全球化品牌戰略階段

  如今的海爾,經歷了名牌戰略階段(1984年—1991年),多元化戰略階段(1992年—1998年),國際化戰略階段(1998年 —2005年),並從2006年開始進入全球化品牌戰略階段。暫且不論海爾迅速變化的戰略為其發展起到多大作用,但品牌作為無形資產之一,都應該始終貫穿在海爾發展戰略的每個階段。作為決策依據的品牌核心價值都應該在其每個發展階段體現,現在,海爾進入全球化品牌運作階段,應該盤點一下自己的品牌核心價值在20多年的發展中的得失了。

  海爾的多元化戰略已經是10多年前的事,但現在其多元化的“野心”絲毫不減當年:海爾通訊、IT、家居、生物、軟件、物流、金融、旅遊等等,其行業跨度之大,令人咋舌。在海爾網站上我們也可以看到這麼一句很有意思的話:海爾是海,真誠到永遠。真不知道,這包容一切的“海”,能否給日益追求個性化的消費者一個選擇海爾的理由。

  雖然在其網站上已經見不到當初令人眼花繚亂的系列廣告語,但從“海爾是海,真誠到永遠”我們也可以看出其核心價值已增加了一個新的內容——誠信,雖然這個核心價值並不新穎和特別,也足以讓人為之感動,但“真誠”永遠代替不了海爾核心價值的另外兩個內容。

  海爾要走的路還很遠,面臨的挑戰也越來越大,我真誠的希望,海爾能成為一個令民族驕傲的品牌,希望海爾的品牌文化能成為中國文化的一部分,像美國的可口可樂一樣影響一代又一代人的生活。

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網上開店 多元化經營的典範

分類:創業學院

  網上開店 多元化經營的典範

  在接觸了毛毛和李經理之後,從他們身上記者看到了網絡在人們選擇創業之路時,越來越夯實的地位。記者留意了一下網上的店鋪,有利用淘寶網、易趣網等網站申請空間進行網絡經營的,也有獨立的域名和空間,個人或公司直接利用網絡來經營的。在網上簡單的搜索了一下,記者就發現各種分類的網站有數十種,如經營陶瓷、電腦耗材、印刷包裝、輪胎、眼鏡、家教、襪子、摩托車、農副產品、文教用品、禮品蛋糕、日用百貨、寵物用品、乳製品、五金建材、珠寶、傢具、化妝品、鮮花禮品、數碼產品、玩具、家用電器、紀念品、服裝、內衣、婚慶、集郵、花卉、領帶、皮革、手機、汽車配件等等,2005年網上交易額達到了新高,從網上購物的越來越多,走上網絡銷售商品的也越來越多。

  從商鋪到網上開店

  毛毛是個十分自信的小本生意人,她自己分析市場,先後經銷過小型家用電器、MP3、化妝品等等商品。經商的人都知道,積壓商品是常事,毛毛也是一樣。歷經過幾次經銷商品的轉換,她手裡的各種各樣的積壓品是越來越多,這也使她一天天苦惱起來。吆喝什麼賣什麼,櫃檯里同時擺着美寶蓮和紐曼,終究不合適呀。

  她另闢蹊徑,這不,十二月初,她在淘寶網上的毛毛家園開張了。這可是一間名符其實的雜貨店,MP3、唇彩、電磁爐……她以前經銷過的商品全都有所陳列。當記者問到她開店的想法時,她說:“最初就是因為手裡屯積的商品種類和數量都不少,又不打算大量進某一貨種去經銷了,正好有朋友在網上開店當作第二職業,這給了我啟示,所以我就決定把自己的積壓商品也放到網上去,早日銷售完收回成本,也了卻我一樁心事。”

  半個月過去了,毛毛的心裡有了變化,“沒想到的是,網店的銷售還真是不錯,以前積壓下來的商品斷貨了,還有人要訂。”她嫣然笑了笑:“在以前的合作中,我與每一個進貨廠家都有很好的交情,說實話我也不願意中斷了與他們的合作關係。我是有出廠價進貨渠道的,自己考慮再三,為什麼不將網店進行下去呢?”

  商人就是要抓住每一個掙錢的機會,談到開網店的感受,她說:“我就拿從網上開店和在現實中開店做個簡單的比較吧,網上開店的費用單一,因為許多網上店鋪的空間是免費的,那麼就只剩下進貨的費用了,像是僱工費和昂貴的鋪租是節省的最大一部分,零散的還有衛生費等等。再有,網上開店簡單便捷,網店不用辦營業執照、工商、稅務證等等證照,只需網站通過網店‘掌柜’的身份認證,很人性化。還有,網上開店管理簡單,不存在對僱工的管理和與鄰商的溝通,只一人完全可以搞定。最後,在網上開店時間自由,在現實中租賃商鋪從商,可以說,除和睡覺,所有的時間和經歷全都得放在自己的買賣上,而對於網店,只要能經常上網,及時給予顧客答覆就可以了,相對自由了很多。”

  對於以後的打算,毛毛的回答有些出於記者的意料,“我打算將我的商鋪在鋪租到期之後,就不再經營了,將所有的經歷都放在經營好我的網店上。”問她理由,她是這樣回答的:“這些年經商,已經是心力疲憊,但是為了生存不可能停下來,現在發現網上開店很順應市場和忙碌的上班族的需求,能夠保證我的生活,所以,我想把經營模式轉換一下,只經營網店,在相對輕鬆的環境里把多年從商的壓力往下卸一卸,當然,市場的不可捉摸的,我還是會隨時進行改變。”

  公司也做網絡經營

  這是一家產、供、銷一體的公司,他們生產經營的是寵物用品,有寵物服裝、飯盆、項圈、鎖鏈等。記者是從網上發現這家公司的,然而該公司利用網絡經營並不是主要渠道,他們生產的寵物用品主要是針對超市的,該公司的李經理說:“以前我們只是建立起了公司的網站,根本沒有想到把商品明碼標價,拿到網上去賣。公司的銷路一直是超市配送,銷售額還是比較穩定的。”

  記者很好奇,問李經理公司是怎樣開始網上經營的,既然銷售不錯,為什麼要打開網上經營之路。“也是一個巧合,一次公司大量打印一份文件,打印到中途墨盒就沒墨了,公司的行政助理便上網查辦公耗材,說網上的東西會送貨上門的,總比出去買省時省力。我對網上銷售並不了解,於是在行政助理旁邊觀察,發現有的公司在自己的網站上也銷售自己的產品,這對我有了啟發。”李經理接着回答道:“既然這是一條銷售渠道,又有受眾人群和目標消費者,我們作為商人,為什麼不抓住呢?”

  問起網絡經營的成績時,李經理有點得意的笑,“公司在網站上出售商品的時間並不長,只幾個月時間,而最讓我高興的是,從第一個月開始就有顧客,這幾個月的銷量一直是穩定增長。然而這還不是最重要的,通過網上經營,提高了公司的知名度,這是出乎我的預料的。”

  網絡,確實成就了許多人,許多夢想,然而,在創業人群中,網絡更給他們帶來了啟發,帶來了財富。古語講:知人善用,今天創業的人要懂得,善用一切。

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香港萬寧的成功與藥店的多元化經營

分類:創業學院

  伴隨着一波又一波的“平價藥房”風,藥店經營者們似乎找到了經營秘方:“價格”是制勝大旗,“炒作”是推廣法寶。表面上看,這些平價藥房一時間營業額劇增,百姓歡喜,政府寬慰;而埋藏於事件背後的卻是很多不鮮為人知的市場埋怨,這種“埋怨”正在一步步演變為殘酷的競爭手段。這是致命的,企業一旦將價格作為主要競爭手段,市場無序混亂及畸形發展就在所難免了。

  我不認為適度的價格競爭是一種壞處,但從藥店的長遠發展來考慮,我們還是可以有更多的方式探討。香港“萬寧”雖然有其的適應性,但至少在以下幾點是值得國內藥店經營者們所研究借鑒的:

  1、品牌定位。

  香港萬寧的品牌定位為“健與美”。這種定位具有很強的市場適應性及延展性,在超級賣場林立,各種專賣店應接不暇的市場環境下,她卻因此顯得個性突出並且受眾寬廣(涵蓋了幾乎所有的人群);相較而言,國內藥店的品牌印象就顯得刻板單調。單“藥店”二字就讓人感覺消費群是病弱群體,是生病了才不得不去的地方。不能不說,這在相當程度上限制了藥店的戰略發展。

  其實,醫療保健用品都是藥店的經營範圍,我們為什麼不可以通過豐富品牌內容而將藥店擴展為“健康店”呢?

  2、有條件的多元化經營。

  香港萬寧以專營健康與美麗的產品為經營特色,包括化妝品、食品、日用護理品,以及部分藥品及保健品等。國內藥店也完全可以在“健康店”的昭示下經營與健康有關的大多數產品,比如藥品、保健食品、健康護理品等,甚至一些健康服務。這既是對品牌的人性化拓展又擴大了消費面。區別於商超,我們專註於健康領域的特色經營;區別於醫院,我們走出醫療的病群限制。

  但這種多元化是要有條件限制的:一、它只是在健康領域內的多元化。切不可“來者是客”,比如普通食品、普通日用品,這些看似容量巨大的商品其實根本輪不大市場化程度相對不高的藥店來瓜分市場;二、它必須有鮮明的主營業務。藥品是現有藥店的專營性商品,也是主要的利潤來源,切不可檢了西瓜丟了芝麻。多元化必須是在保證主要業務的基礎上進行的。多元化更多的作用在於為消費者提供一種便利,一種增殖服務。

  3、差異化體現。

  香港萬寧的另一大特點是商品的差異化開發。一些價格敏感的日用品他們採取品牌自建及品牌買斷的方式進行專營。國內藥店大可以在這方面學習借鑒,比如保健品,因為商超的價格抬杠,大眾品牌在藥店的銷售很難有優勢可言。但藥店可以選擇一些指定售點的熱銷品進行片區專營(現在很多廠家不堪於商超的高額進場費,都採取這類銷售方式),既保證了利潤又避免與商超的價格肉博。

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