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商業模式有哪些,什麼樣的商業模式最好?

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你的商業模式何時改變

分類:創業學院

  大多數商業模式創新是由進入這個行業的新手引進的,後來者居上,是因為那些早已建立的公司沒有注意這些商業模式創新,或者沒有動機去引進另一種商業模式。

  至少有三種情況可以促使已建立的公司開始創新,成為創新的動機:

  目前商業模式日益走下坡路的時候;

  當已建立公司要進入另一個已建立市場,結果在那個市場遭遇已經佔先的競爭者;

  當已建立公司在逐步擴大初見規模的市場時。

  走出失敗的商業模式

  第一種情況顯而易見--當現存的商業模式開始走下坡路、公司在尋找轉機的時候,創新是不可避免的。

  我們來看看凱瑪特這個例子。1959年5月,當Harry Cunningham成為S.S.Kresge的總裁的時候,公司(始創於1897年)在各種百貨連鎖店中地位僅次於Woolworth.但是它面臨嚴重的財務問題。Cunningham花了2年時間研究便利店(尤其是Korvette)經營,然後決定把擁有803家分店的百貨連鎖店轉變成美國最大的便利店。在這個過程中,他把公司重新命名為凱瑪特。做這個決定當時非常困難,因為就像Cunningham所解釋的那樣,“當時的便利店名聲很差,如果我早早就宣布了做便利店的意圖,就不會讓我擔任總裁這個職務。”但是轉向便利店使公司鹹魚翻身,到1976年前凱瑪特的銷售量幾乎是Woolworth的兩倍,在所有的百貨零售商中也僅次於Sears.

  另一個尋找新戰略代替失敗模式、結果產生競賽重整式創新的例子,是Lan & Spar 銀行在20世紀80年代在丹麥引進了低成本、直銷式銀行經營模式。該銀行是1880年由丹麥商會創建的,1988年Peter Schou 上任的時候,這家銀行陷入財務危機、急需轉型。從一開始,Schou就開始把坐等儲戶上門進行儲蓄的銀行轉變成基於電話、傳真和郵件的直銷式銀行。在這個過程中,他在丹麥引進了所謂的“在線銀行”業務,而這個業務比互聯網的發展在美國造就這樣的商業模式早了至少6年。

  在轉型的早期(1989-1992),銀行給客戶提供了兩個不同觀念:它繼續通過分支機構網絡提供正規的服務,同時也跟直銷式銀行聯繫提高較低價格服務(首先使用電話然後使用互聯網)。客戶可以選擇在分支銀行進行所有交易(在這裡要收取一定的手續費),也可以在家進行直接銀行業務(可以享受價格優惠)。在1993年,這兩個合併成了直銷銀行這個概念。客戶可以選擇適合自己的渠道(分支銀行、私人計算機、電話和傳真),收取的價格都是一樣的,而且比競爭對手都低一些。例如,Lan & Spar 的利息稅只有3%,而業內的平均利息稅是10%.

  在3年裡,Lan & Spar 是丹麥最盈利的銀行,市場份額也翻了4倍。這個成功模式延續了20世紀90年代--從1991到1996,該銀行一直是丹麥最盈利的銀行。

  凱瑪特和Lan & Spar的例子都表明了第一種情況:已建立的公司非常有必要放棄失敗的商業模式,採用一種可能(僅僅是可能)會顛覆遊戲規則的新的商業模式。

  黑馬闖入

  現存的學術研究都證明,攻擊現存的市場領軍人物一般都以失敗告終。而所有成功的攻擊都有一個共同特點,就是採用了徹底競賽重整的創新。無論何時一個公司要進入一個新市場,結果都會跟在這個市場上佔得先機的競爭者產生競爭。在攻擊者出現之前,這些競爭者就已經在市場上站穩了腳跟。結果,競爭者就具有了佔位優勢。因此,簡單的試圖比他們做得更好的做法最容易失敗。在這些情況下,似乎能提高成功概率的戰略就是要像游擊隊一樣進行攻擊,採用一種不同的商業模式。

  我們來看佳能的例子。

  追溯到20世紀60年代,施樂遵循了一個設計精美(也很成功)的戰略,鎖定了複印機市場。這個戰略的主要特點如下:施樂以複印機的容量為標準進行了市場細分,有意識地決定去推廣高速複印機以拓展公司再生產市場。這不可避免地把施樂定位成一個大公司,自己決定分銷方式:直銷。同時,施樂決定出租而不是出售自己的機器,這個戰略在施樂跟3M公司進行早期競爭時很起作用。施樂的戰略證明是個勝利者應該採用的戰略--在整個20世紀60年代和70年代早期,施樂獲得了大約20%的凈資產收益率。

  這個戰略證明如此成功,很多大的競爭者(例如IBM和柯達)想通過採用相同或類似的戰略進入這個大市場。例如,IBM在1970年帶着自己的第一個產品,IBM複印機1號進入了市場,目標是中高級細分市場,自己的銷售人員也採取了租借的方式。同樣,柯達1975年進入了市場,帶着 Ektaprint100,目的是高端細分市場,想通過物美價廉來取代施樂的機器。

  這兩個公司巨頭都沒有在複印機業務方面形成很大衝擊。雖然失敗有很多原因,他們不能為自己進行有區別的產品定位無疑是原因之一。不像施樂,IBM和柯達都沒有在市場上確認或營造一種差異化的戰略地位。相反,他們模仿了施樂的戰略,想比施樂做得更好。因為施樂的佔位優勢,IBM和柯達的失敗也不令人覺得意外。

  佳能,在另一方面,選擇了不同的遊戲玩法。佳能通過最終用戶來進行市場細分,決定瞄準中小市場,也生產個人用複印機。同時,佳能決定通過代理商網絡進行銷售而不是租借;施樂強調產品的速度,佳能就強調質量和價格。簡言之,IBM和柯達在複印機市場上失敗了,但佳能成功了:跟施樂進行了20年的競爭之後,佳能成為市場上的主導者。當然,佳能的成功原因有多方面。但是要注意到,就像施樂在20多年前所做的那樣,佳能在行業中自己獨創了一個新的不同別人的定位,跟施樂的相區別。施樂的目標客戶是大公司,那麼佳能就開發小公司和個人市場;施樂公司強調的是產品速度,佳能就突出自己的價格和質量;施樂使用自己的直銷隊伍直接租借給客戶,佳能就使用代理商網絡售出複印機。不是在同樣的遊戲中試圖打敗施樂,佳能找好了自己的產品定位,因此取勝。其他幾個公司也成功地進入了新市場(攻擊具有佔位優勢的競爭者):戴爾越過了中間商、直接賣產品給最終客戶,從此進入了私人計算機市場;Nucor鋼鐵公司使用小工廠 --一種完全不同的製作鋼鐵的流程來攻擊最大的鋼鐵製造商;西南航空公司使用了點到點飛行的模式而不是軸-幅體制,因此打入了擁擠的航空業;等等。

  所有這些例子都證明:成功地擊敗行業領頭羊或成功地進入其它公司已經捷足先登的新市場,這些做法是困難的,但也不是絕對不可行:任何致力於進入已確立行業地位的競爭者的市場領域裡的公司,都必須考慮通過商業創新方式來達到目標。

  誰在逐步擴大新市場?

  在大部分情況下,有產品創意的公司--先驅往往都不是能為這種產品創造大眾市場的那個公司。

  早期的先驅一般通過強調產品對技術的貢獻來打開一個新市場。也正是這種產品的功能吸引了早期的消費者。這些先驅的努力造就了第一次商機。蜂擁而至來購買新產品的一般是技術偏好者或早期的趕時髦者。他們不介意產品有瑕疵、昂貴。他們只想最先享受新產品。很明顯,早期趕時髦着只佔人口中的一小部分。因此,從定義上說,先驅們看重的是小的市場商機。

  就是在這個階段,競爭者潛入進來,偷分了市場。他們所做的就是把競爭基礎從技術特性轉到了其他的產品特性,例如價格和質量。他們的做法是,把價格砍到大眾化市場水平,同時提高產品質量以讓一般消費者都可以接受。

  美國的一次性尿布市場的進展情況可以很好地證明這一點。

  早在1932年強生公司引進了第一塊一次性尿布:Chux.但是這些產品證明不是很成功,也沒有抓住公眾的想象力。

  到1956年前,在美國,一次性尿布只佔尿布總市場的1%.主要原因是成本高(大約每片9分錢),比洗衣服務價格高了一倍(比在自己家裡洗更費錢)。另一個原因是產品的性能:尿布沒有連接薄膜,意味着要用傳統的安全針給以定位;更糟的是,吸尿的中心部分是用多層的棉紙做成的,這樣更容易漏尿。因此。消費者視一次性尿布為奢侈品,只在特殊情況下才使用(例如帶着嬰兒去旅遊)。

  寶潔公司在1961年引進了幫寶適(Pampers)尿布。該尿布已經初步符合這樣的要求:在設計方面,尿布要柔軟得足夠舒服,但是結實得濕了以後不會撕開;在價格層面上,價格要低得對普通消費者也有吸引力。但最初的試驗市場不理想:雖然消費者很喜歡,但是還是太貴買不起。

  又過了5年的研發和工藝提高,寶潔公司終於能以低得足以造就大眾市場的價格生產尿布了。基於大量的糖果營銷經驗和早期研究成果,寶潔公司終於把價格定位在每片尿布6.2分。這就意味着公司要把生產成本降低到每片尿布3分左右。這就必須要求大大縮減原材料成本、更有效地提高製造規程。

  只有當寶潔公司成功地以單片成本3.5分的價格生產尿布的時候,幫寶適才在1966年最後進行了全國性的新產品展覽(每片的零售價是5.5 分)。價格如此之低,幫寶適立即大獲成功。美國一次性尿布市場需求從1966年的1000萬美元增長到1973年前的3.7億美元,對產品的需求如此之大,公司努力想方設法來滿足這個需求。幫寶適如此成功,以至於該市場的先驅--強生公司把它的品牌Chux從市場撤出,專註於私人標籤業務,讓保潔公司一直保持自己的品牌,直到1981年。

  這個例子向我們表明了一個後起之秀怎樣通過削減產品價格、提高產品質量來逐步擴大市場、最後主導市場的。

  但是,很多情況是後來者甚至使用了一種質量趕不上先驅者的產品來主導市場!他們知道,他們所做的就是生產出一種性能足夠好但是價格比目前市場價低的產品。他們的產品可能沒有先驅者的質量好,但這無關大礙。趕時髦的人不會被這些質量低劣的產品所吸引--但是普通的大眾消費者會!對於後者和更多的群體來說,這種產品質量可以接受而且價格低廉。突然,產品有了吸引力,一般消費者都接受它們了。Palm公司怎樣控制手持計算機的故事很好地表明了這個道理。

  蘋果計算機公司在1993年9月引進了蘋果牛頓,以此營造了市場。Palm緊隨其後,在10月引進了Palm Zoomer.兩種產品都失敗了--不僅因為手寫-識別軟件很差,也因為產品很貴、很重,因為過多承載了私人計算機的功能(就像電子製表和打印)而反應速度很慢。

  到20世紀90年代中期以前,Palm確實到了山窮水盡的地步。就是在那個時候美國Robotics接收了它,這是個大公司,很有財務和營銷影響力。次年,引進了Palm Polit,這對消費者來說是個福音。輸入大量資源、建立分銷店、借用母公司的品牌效應,這些做法都很自然地幫助Palm公司逐步佔領了私人數字助手的市場。但是這裡有意義的事情是使得Palm達到輝煌產品的性質。

  和Palm Pilot相比較,蘋果牛頓在技術方面更精良,它就像小型化的個人計算機,安裝了各種軟件。相比之下,Palm Pilot被認為是一個個人計算機上的一個附件,主要用作組織器來跟個人計算機進行連接。它簡單、反應快,更重要的是它便宜(299美元!)。Pilot 滿載而歸,雖然沒有牛頓那麼精良,但它正是大眾消費者想要的、需要的!在世紀之交,Palm控制了市場70%以上的份額。

  Palm和寶潔公司的例子表明了一個道理:要想從一個市場縫隙開始做成一個大的大中型市場,必須採用一個跟先驅根本不同的商業模式。特別地,競爭者需要側重不同產品特點,針對不同的消費者,銷售和分銷方式也要跟先驅們所使用的不一樣。

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商業模式的幾個基本問題

  整理下最近一年學習BM的一些主要認識

  1,原點問題

  每門學問都有它的原點,像經濟學的原點就是供需。

  那商業模式如果是門學問,什麼應該作為原點呢。我認為應該是“基於商業生態鏈創造價值,分享價值”。

  2,定義問題

  長久以來我就沒見過一個大家都認同的商業模式的定義。看了市面上流行的幾本商業模式的書,感覺是盲人摸象,各有觀點。其實BusinessModel翻譯成商業模式是不恰當的,如果翻譯成商業模型就對了。模型有不同的視角,所以應該用多視圖來描述。現有的BM的定義都是單視圖描述,只能是莫衷一是。我是做軟件開發的,在軟件領域對於建模有統一建模語言UML。UML就是用來描述軟件模型的。那類比過來,用UML的思想來描述BM就清楚好多了。首先從靜態關係視圖看,BM就是一個利益相關者的生態鏈結構。其次從動態流程圖看,就是研究物流,金流,人流,信息流如何運轉。好的BM就是能夠有穩定的靜態結構和成良性循環的動態流程,再配合一個產品生命周期視圖,整個模型的時空概念都建立起來了。當我建立了這個模型,對BM教科書上的所有案例都能自圓其說了。

  3,地位問題

  因為沒有一致的定義,所以關於BM的地位問題也是各有觀點。有人說它是戰略之戰略,有人說它是營銷的同意詞。我一直也沒弄清楚這個邏輯。最近想了想,這還是個多視角的模型問題。營銷管理是選擇價值,傳遞價值,傳播價值以及客戶關係管理。從營銷的視角,BM的地位應該是營銷的第一環節就是選擇價值,也就是價值主張。從戰略的視角,BM應該是基於價值主張的生態鏈的具體定位。從運營的視角,BM應該是基於戰略定位而制定的業務系統。

  4,目標問題

  BM的目標應該是什麼呢?這還是用多視角來討論。從客戶的角度,持續創造價值;從Partner的角度,建立共生共贏的關係;從競爭者的角度,建立高的競爭門檻。從企業自身的視角,不斷提升的核心競爭力和產業鏈地位以及健康的現金流。從投資者的視角,正反饋效應的商業利益。

  5,創新問題

  成功的商業模式一定是創新的商業模式。中文的創新比英文的innovation更直觀:創新就是用差異化手段創造新的價值。主要就是考察生態鏈中的物流,金流,人流,信息流。如何系統地優化這些流,使其能創造最大價值,並取得多贏的效果。關鍵詞:主動整合,深入優化,共生共贏。(黃拔峰)

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請問什麼是創業項目商業模式

分類:創業要素 - 其他
什麼是商業模式?

今天的創業者,希望通過投資商獲得資金,而投資商希望創業或者他所投資的項目有一個較好的商業模式。實際上,很多創業者並不知道真正的商業模式是什麼?正如很多企業家一樣,成功之後才會總結出來企業商業的模式,實際上在創業階段是摸索階段。大家所說的商業模式通常可以分為兩類:一是,狹義的商業模式;二是,廣義的商業模式。

狹義的商業模式,即企業的價值主張和成本結構之間的關係,說的是企業如何去賺錢;而廣義的商業模式,可以概括為企業做生意的方式,就是怎麼樣持續去賺錢的問題。國際上的一些專家認為,它包括價值主張、目標客戶群、分銷渠道、客戶關係、價值配備、核心能力、夥伴網絡、成本結構、收入模式。這些評判的指標相對複雜,創業者很多情況下並不會考慮這麼多問題。大部分認為就是收入模式。

有時候,我們很難在短時間內判斷一個商業模式的是否具有可行性。很多創業者說,他們有很好的商業模式,而且是可以實施的。當你看到商業計劃書的時候,只不過是一個商業創意。創業者常常會把商業創意誤認為是商業模式。而商業創意主要是針對市場或買方效用的一個新思路,即企業對買方或者潛在客戶提供怎麼樣的前所未有的價值。它是基於市場運作層面的,可以包含很多奇思妙想,但是效果如何,企業能否從中獲得持續利益是不確定的。而商業模式,則反映了該項業務為企業獲取利潤的能力及相關的設計。一個好的商業模式肯定是具有創意的,但沒有經過設計的商業創意並不是商業計劃。好的商業必然是企業戰略的核心部分,它的創新也意味着整個企業的變革,也將為企業帶來持續的盈利能力。
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網上創業:各網上商業模式優缺點分析

  各種網上商業模式優缺點分析

  ——有感於2007年秋天出現的“B2M2C”網上連鎖超市模式

  一、網上開店已成為一個有足夠吸引力的創業新途徑

  據中國互聯網協會和DCCI公布的數據顯示,2006年中國C2C電子商務網站的營收規模達216億元。另據DCCI預測,中國互聯網C2C電子商務網站營收規模將在2007年增長30.81%,達到302億元,預計2008年將增至412億元。

  中國已有超過十萬個用戶在淘寶網上直接解決就業問題。用戶普遍反應,網絡銷售超低成本和快捷的形式是他們作此職業選擇的主要原因。淘寶網的主席馬雲先生放言:“淘寶網”到2009年將在淘寶網上創造100萬個就業機會。

  但是你真的準備好了嗎?用普通的開店模式在網上真的很容易就成功了嗎?你是否發現你沒有合適進貨渠道?沒有充足資金備貨?沒有渠道解決庫存?沒有品牌吸引流量?沒有精力物流配送?

  是的,如果只用和別人一樣的模式在網上開小店,很難與網上大的專業店競爭,他們有實體店,有全職的僱員,有沖皇冠的技術通道,在被他們擠壓的生存空間里,我們難以得到發展的機會。

  二、目前B2C和C2C主流模式類型和優缺點分析

  目前針對零售消費者的電子商務以下四種主流模式:

  (1)基於B2C的自營網上商城模式

  典型範例:卓越網(http://www.amazon.cn/)、噹噹網(http://home.dangdang.com/)、拍拍網(http://www.paipai.com/)。

  優點:容易建立良好信譽;產品齊全,一站式購物體驗。
  缺點:廣告成本高昂且效果不佳、運行成本高昂、商品價格相對較高。

  (2)基於B2C的他營網上商城模式

  典型範例:新浪網上商城(http://mall.sina.com.cn/)、中商網(http://www.chinaec.com/)

  優點:運行成本低,商品價格相對較低。
  缺點:產品分類銷售為主;人氣不足,在消費者中知名度不高,點擊率不高。

  (3)基於C2C的專業店

  典型範例:淘寶(http://www.chinaec.com/)、易趣(http://www.eachnet.com/)上的專業店,一般都有實體店或實體公司背景。

  優點:運行成本非常低,商品價格比較優惠;起步早的依靠貨物優勢和客服優勢建立較高的知名度和信譽度。
  缺點:產品分類銷售為主;競爭非常激烈,後來者起步較為困難。

  (4)基於C2C的業餘店

  典型範例:淘寶、易趣上的個人小店,大部分為業餘愛好,補帖家用性質。

  優點:運行成本極低,商品價格可以非常優惠。
  缺點:產品分類銷售且品種非常有限;進貨渠道不暢,庫存成本壓力大;競爭非常激烈,起步時信譽度和知名度的建立非常困難。

  三、分析B2M2C模式的優缺點

  典型範例:“麥德好”網商聯盟網站(http://www.mdh666.com)

  1、B2M2C模式基本概念

  簡單的說:“B2M2C”=“B2M”+“M2C”,M是指“middle”,就是通過一個網站平台將眾多網上商店店主聯合在一起,與批發商建立供貨關係,對網上商店店主而言,實現了一個起批並享受批發價,而由於集中了大量的網上商店的進貨量,對批發商而言就成了可以按最低價出貨的的大額批發。

  分層次來說:首先,B2M2C模式是在針對個人消費者的B2C和C2C模式基礎上演變出來的一種新模式;其次,通過一種連鎖會員店的形式,將網上數千家網上小店進行聯合,將大家的進貨統一到網站平台進行;最後,通過這個網站平台,直接從廠商或一級批發商處進貨,對單個小店而言,實行一個起批並享受批發價。

  2、B2M2C模式優點

  (1)商品種類豐富,打造一站式購物的網上超市

  由於採用先下載,後進貨的銷售模式,集中了大家的銷售力量,原來的網上小店加入連鎖后,就變為網上超市,初期會銷售數十類數百種商品,將來會銷售數百類數千種的商品,實現“一站式購物“。加入連鎖會員后,還可以要求網站平台採購指定的商品以供出售。

  (2)網上網下聯動宣傳,多種方式取得良好宣傳效果

  由於將採購和物流配送的工作分離出來,連鎖會員店主可以有更多的精力投入到廣告宣傳和售後服務當中,也可以在多個網上平台開店,比如同時在淘寶、易趣、拍拍上開店。

  由於集中了大家的力量,網站平台會定期會製作精美的樣品冊、宣傳頁和樣品套裝,供連鎖會員店主在網下對周邊消費群進行宣傳和銷售。

  從目前成功的網上小店來看,與周邊消費群建立良好的關係是非常重要的一個因素,不僅通過網上的交流,還有網下的溝通。所以,連鎖小店除了採用一般的網上宣傳模式外,還將大大增加網下宣傳和銷售的內容(向安利學習)。

  (3)先銷售,後進貨,實現真正的零庫存佔用和零庫存損失

  根據網上通過圖片銷售的特點,網站平台將產品的圖片和文字說明製作好后供連鎖會員店下載。連鎖會員店只需下載好商品的資料就可以開始銷售,待商品銷售成功后,將發貨指令發送給網站平台,由網站平台直接將商品配送到消費者手中。

  採用這種模式,將在不增加商品配送成本的前提下,大大降低網上商店的進貨和庫存成本,也大大降低了網上開店的風險。

  (4)統一品牌,鄭重承諾,迅速建立網上商店的良好信譽度

  由於使用統一的品牌,實行“假一賠二”和“無理由退貨”,可以讓消費者對連鎖會員店迅速建立一種信任。而且網站平台通過獎勵政策引導消費者到所在區域的連鎖會員店購物,為連鎖會員店做好細緻的售後服務打下良好的基礎。

  平台通過從嚴把握進貨質量,提高銷售產品的進入門檻,以及為連鎖會員店提供退貨的成本支持,真正做到“貨真價實,童叟無欺”。

  3、B2M2C模式的風險

  (1)價格風險

  雖然通過這種模式,已經將商品的流通成本降到一個非常低的程度,比起現實中的超市或者卓越網要低上30%-50%,但與淘寶網中的最低價格相比,不僅沒有優勢,而且存在很大的劣勢。

  此項風險只能通過樹立良好品牌、網下協同推廣、優質售後服務等手段來化解,打價格戰是完全沒有希望。

  (2)模仿風險

  由於此模式進入門檻比較低,如果這種模式成功的話,會有比較有實力的投資商強勢介入,這對網站平台和連鎖會員店而言是個非常大的威脅。

  此項風險需要通過迅速搶佔市場,樹立品牌,培養消費者高度的忠誠度來解決。

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商業模式的抉擇

分類:創業學院

  商業模式的抉擇

  做海參、鮑魚生意,很容易讓人誤以為賺取的是暴利。事實上是怎樣一種情景呢?如果你是餐飲供貨商,養殖商和酒店的上下游雙重擠壓會讓你的毛利空間最多達到30%,除去給酒店總廚的回扣,再除去自己的人員及運費等開支,你所剩無幾。

  有很多人簡單地以為,可以用海參、鮑魚先導入餐飲店,過一段時間后再導入一些有利潤的產品賺錢,可事實證明這只是一廂情願。如果連海參、鮑魚等稀缺商品都難以賣出高價,那些大眾化的蝦蟹海魚還能賣出高價嗎?

  於是,為了擺脫越陷越深的利潤陷阱,代理商會不斷尋找能賣出高價的商品,但不管怎樣尋找,最後都會被砍成廉價貨,這是餐飲渠道的一個利潤魔咒,中國眾多餐飲供貨商在這個泥潭中掙扎,難以解脫。

  生意模式的對與錯

  德魯克說,管理者首先要確認的是生意的方向,其次才是工作方法。可事實上,大多數人總是習慣埋頭走路,不斷尋找解決眼前問題的方法,卻很少抬頭跳出來看看,是不是自己已經走上了一條不歸路,無論自己如何優化商品結構和生意模式,自己註定了只是“搬運工”。

  這些年來,無論是企業界還是學術界,在媒體上總能看到各種生意模式的爭論。比如,業務是聚焦還是多元,有主張專業化發展的,有主張多元化的;對於品牌,有主張單一品牌的,也有主張多品牌的;對於推廣手法,有主張高舉高打的,有主張低成本進入市場的;對於渠道拓展,有主張獨家代理的,有主張多家代理的……無論選擇什麼模式,在企業內部,或者與渠道商交流,各種各樣的聲音從未消失過。沒有人能給出放之四海皆準之的答案,似乎也沒有這樣的答案。

  也許,生意模式的多元正是商業世界吸引無數人投身其中的魅力所在。無論一個行業多麼成熟,哪怕是人們所說的夕陽產業如洗衣粉,也有鵬景新品牌後來居上,做出了不俗的業績;無論行業里的巨頭多麼強大,哪怕是傳說中無人能敵的寶潔,身邊也有聯合利華、高露潔、雕牌、立白、拉芳、舒蕾等大大小小的品牌很滋潤地活着,並且保持着並不亞於寶潔的增速。

  有人說,英雄不問出處。但挖掘每個企業和每個人成功的背後,其所選擇的路,其實都與其“出處”相關。不同的創業人性格不同,創業時面臨的競爭環境與自己擁有的資金、人力資源與客戶資源,決定了每個企業生意模式選擇的不同走向。生意模式沒有絕對的對與錯,存在即合理,只要能夠生存,並有可持續成長的傾向,就值得肯定。所不同的正如做海參鮑魚生意,有人輕鬆地攫取暴利,有人一天到晚辛辛苦苦做着“搬運工”。

  獨家代理VS多家分銷

  無論是推行獨家代理的大客戶制,還是推行多家代理的密集分銷制,其成功的例子都舉不勝舉。實行密集分銷的可口可樂、百事可樂、康師傅、統一和王老吉等,其生意的增長是踏着無數經銷商優勝劣汰的“屍骨”前進的。當代理商的網點拓展與維護能力無法滿足企業業績增長的需求時,企業便會“砍大戶”,將一個區域市場分給幾個代理商操作。企業的業績是增長了,但企業採用的市場操作方式是“冷血”的功利。與之相伴而來的,是代理商之間的竄貨,是企業比先前高達十幾倍、幾十倍的人力資源投入,以及更大的運營風險。

  相比之下,純正中國血統的企業和老一輩的中國企業家,在市場操作時更多會選擇有人情味的成長方式,如娃哈哈、青島啤酒(36.95,-0.26,-0.70%)、立白等。這些企業也會將渠道下沉進行密集分銷,但選擇的是大客戶制,在發現跟着自己打江山的代理商能力跟不上自己的要求時,他們首先想到的不是砍掉,而是扶持其發展下線分銷與直供終端,讓他們與自己一起投入,組建團隊共同進行渠道網點的開拓與維護。相比可口可樂、百事可樂等“冷血派”,這些“溫情派”的渠道系統也許開拓的速度不夠快、銳氣不夠逼人,但是他們的渠道更穩固,忠誠度更高,並且相互之間竄貨的情況非常少,產品的生命周期更長,新產品導入的速度與成功率更是讓“冷血派”望塵莫及。

  這就是模式的力量。每一種模式展現的生存能力與發展勢頭,都讓人百般回味。一個企業在成長中遇到的各種問題,很多都取決於其最初選擇的生意模式。

  高舉高打VS低成本切入

  比如合生元,這個“假洋鬼子”在2010年年底成功上市充分說明了其生意模式的成功。同樣是賣奶粉,國內乳品企業在“三聚氰氨”事件后基本上全軍覆沒,即使活着,也活得很艱辛,掏出大把大把的錢給終端門店作為陳列費、導購激勵與促銷費,自己再投放廣告,最後留在自己口袋裡的錢已是所剩無幾了。但合生元不同,2011年季度財報高達80%的毛利率與100%以上的業績增長速度,讓合生元的暴利一下子展現在世人面前。

  也許合生元上市是一個錯誤,如果不上市,沒有人知道合生元如此暴利,它仍然可以悶聲發大財。高達80%的毛利率說明合生元售價500多元的一罐奶粉,成本估計不到100元。終端門店喜歡向顧客強力推銷合生元,是因為賣一罐合生元奶粉能賺一兩百元,但賣其他品牌的一罐奶粉賺不了幾塊錢。而顧客喜歡合生元,是因為合生元線上廣告鋪天蓋地與線下的“營養顧問”貼身直銷。合生元老闆原來是賣保健品的,他採用了保健品高舉高打的暴利模式,為奶粉銷售開闢了一條新的路徑—儘管對無數購買合生元奶粉的媽媽們來說這是一種欺騙。

  事實證明,高舉高打的操作方式,確實比低成本切入的方式賺錢要輕鬆很多,不過在操作時也要難許多。低成本切入是中國老一輩工業品企業家慣常採用的方式,他們在各個行業扮演“價格屠夫”的角色,不管是格蘭仕、TCL還是長虹,其結局往往不太好。如今,格蘭仕在俞堯昌走後,正在全力扭轉低價模式,往高端走,嘗試高舉高打,但低價的形象讓其吃了不少虧。而TCL早已成功轉型,與其他家電企業拉開距離。至於長虹,老的國有企業的僵化腐朽讓其今天成為“加工廠”的代名詞,靠OEM、低價的自有品牌和政府補貼勉強維持幾萬人的生計。

  在所有的營銷方式中,最不動腦筋的競爭就是捨棄利潤進行低價競爭,這也是兩敗俱傷的競爭。代理商喜歡以更低的價格提貨,顧客喜歡以更低的價格購買,只要將價格降低,連銷售團隊都不用組建,把低價的消息傳出去就有經銷商上門提貨,廣告和促銷也不必費心,因為顧客看到特價的標牌就會衝上去購買。所以低價競爭的格蘭仕在以前相當長的一段時間內,沒有銷售團隊,從不做廣告和促銷,有的只是越來越多的工人和廠房,以及一幫整天鼓動媒體為其宣傳的軟文寫手。

  多品牌VS單一品牌

  如今格蘭仕轉型,並不能說明低價模式走上了窮途末路,只是說明格蘭仕新上任的少帥梁昭賢不甘心沿着父親梁慶德做“搬運工”的老路走,想以更輕鬆的方式賺錢,以前賣1台微波爐賺1塊,現在賺100塊。當然為了轉型,他要徹底改變格蘭仕的生意模式,從品牌、產品與推廣方式,到企業內部架構、運營與支持系統進行整體改變,否則成功的可能性微乎其微。至少在面對渠道和終端顧客方面,格蘭仕要重新學習,以前是坐在工廠發貨,現在要出去找代理商和顧客買自己的貨。在品牌溢價競爭領域,格蘭仕還是一個新兵。

  有傳聞說格蘭仕將推出一個新的高端品牌重新出發,這未必是壞消息,足以證明格蘭仕背水一戰的決心。不管是單一品牌還是多品牌,專業化還是多元化,有單一品牌專業化成功的,也有單一品牌多元化成功的;有同一業務板塊多品牌操作成功的,也有多個領域多個品牌操作成功的。只要市場有相關的需求,競爭對手在相關領域確實比較弱,而自己的資金、團隊和操作能力能夠提供有力的支持,未必沒有成功的可能。

  美的快速崛起,讓很多早期的“預言家”大跌眼鏡。很多年前,有人說美的從電風扇擴張到競爭激烈的空調、洗衣機、小家電領域,必定是死路一條,但今天美的早已進入千億俱樂部。美的採取單一品牌發展策略,確實讓它在拓展多業務領域時省下了巨額傳播費用,加快了進入市場的速度。近些年來,美的一直在瘋狂地做着兩件事:投廣告與擴產品。依靠這種粗魯得近乎野蠻的方式,硬是衝過了1000億元銷售大關,證明了美的模式的成功。

  專業化VS多元化

  但是多元化的潛在風險如影隨形,而且有愈演愈烈的趨勢。美的發布的財報非常清楚地告訴所有人:美的並不是在所有領域都成功,在大家電領域,它的單一品牌策略屢試不爽,基本上上一個產品就成功一個,因為大家電的渠道網點集中,一個代理商有能力全部覆蓋,導入新的大家電產品,對美的來說只是對銷售系統發出新品訂貨通知,不需要招代理商重新組建銷售網絡。然而,在產品線異常複雜的小家電領域,目前美的仍毫無警覺地採用慣常的模式,可能是在自掘墳墓。

  美的小家電為了快速擴張,採用了OEM貼牌運作方式。美的在珠三角和長三角找了很多貼牌廠家,這些貼牌廠家的產能不夠大,只好分包給更小的貼牌廠家,如此傳導下去,甚至只有幾十個人的小作坊也在給美的貼牌生產小家電產品。這些小作坊大部分沒有質檢和品質控制,不管是零部件質量、生產過程質量控制還是售後服務,都無法保證質量。

  細心的人可以發現,近兩年美的紫砂鍋有毒、美的電飯鍋爆炸事件頻頻見諸報端。但美的就是美的,擁有雄厚財力的它可以馬上讓負面消息從媒體上消失,甚至發動行業專家、政府領導為自己“粉飾太平”。目前,美的小家電勉強還能讓紙包住火,雖然是業界公開的秘密,但起碼絕大多數消費者還不知道。

  但從市場操作的角度看,美的在小家電領域採用單一品牌策略,會讓它有更多的麻煩。小家電與大家電最大的不同在於渠道,小家電的渠道類型多,單一渠道的網點很分散,沒有哪個代理商能夠通吃所有的渠道,甚至控制單一的渠道都很難。而且小家電領域的渠道模式相對落後,基本上是省級代理,市級代理尚未成長起來。省級代理會實行控貨,這就決定了美的小家電只能切割很小的一塊市場。要想提高細分市場佔有率,單一產品多品牌操作模式,可能更適合美的的小家電業務。

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贏利之道:商業模式創新經營

分類:創業學院

  我們通過這兩個真實的案例,能總結出來什麼呢?成功一定有方法,經營一定有思路。這兩個案例都展示了清晰的商業思路。這裡,我們把這種經營思路稱之為商業模式。具體什麼是商業模式呢?

  1997年10月,硅谷最着名的風險投資顧問之一羅伯森?斯蒂文問中國着名高科技企業亞信的CEO田溯寧:“亞信的商業模式是什麼?”田溯寧反問羅伯森:“什麼是商業模式?”羅伯森很奇怪田溯寧作為CEO竟然不知道什麼是商業模式。羅伯森向田溯寧解釋說:“一塊錢通過你的公司繞了一圈,變成一塊一,商業模式是指這一毛錢在什麼地方增加的。”這個例子形象地說明了什麼是商業模式,同時也說明了“商業模式”這個概念的提法是一個舶來品,其實中國的任何一家企業都在出售產品,然後回收資金,這就是商業模式,只不過以前我們不提“商業模式”。洛杉磯奧運會和匯源集團的發展經歷其實都分別描述了一個完整的贏利過程,闡述了各自獨特的商業模式。

  2000年,互聯網泡末破裂,一大批沒有實際價值、經不起推敲的網絡明星企業關門大吉。原時代華納首席技術官CTO的邁克爾?鄧恩在接受美國《商業周刊》採訪時說:“一家新興企業,它必須首次建立一個穩固的商業模式,高技術反倒是次要的。在經營企業的過程中,商業模式比高技術更重要,因為前者是企業能夠立足的先決條件。”管理學家德魯克說:“當今企業之間的競爭,不是產品之間的競爭,而是商業模式之間的競爭。”可見商業模式的重要地位。有資料調查顯示,當今中國創業型企業的失敗,23%是因為戰略的失誤,28% 是因為執行的問題,而高達49%的失敗是因為沒有找到適合自己的持續贏利的商業模式。

  在所有的創新之中,商業模式創新屬於企業最本源的創新。離開商業模式,其他的管理創新、技術創新都失去了可持續發展的可能和盈利的基礎。所有的成功的大企業都是從小企業秉持成功的商業模式一步步走過來的。我們說,沃爾瑪其實是開雜貨店的,可口可樂是賣汽水的,微軟是賣軟件的,國美是開電器店的,小肥羊是開火鍋店的。這些普通的行業的成功說明什麼?其實說明一個道理:無論高科技、低科技,都能成功,關鍵是你要找出成功的商業模式,並把商業模式的贏利能力快速發揮到極致。

  商業模式在學術上為多數人公認的定義是:“為了實現客戶價值最大化,把能使企業運行的內外各要素整合起來,形成高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統,並通過提供產品和服務, 達成持續贏利目標的組織設計的整體解決方案。”其中“整合”、“高效率”、“系統”是基礎或先決條件,“核心競爭力”是手段,“客戶價值最大化”是主觀目的,“持續贏利”是客觀結果,也是檢驗一個商業模式是否成功的唯一的外在標準。

  商業模式本質是關於企業做什麼、怎麼做、怎麼贏利的問題,實質是商業規律在經營中的具體應用。剛才我們講了匯源的流程,闡述了他的商業模式。就是通過承諾付款盤下企業、補償貿易引進設備,新產品返銷盈利、簽新合同收預付款進入良性發展循環的一個贏利經營過程。

  成功的商業模式不一定是技術上的創新,而可能是對企業經營某一環節的改造,或是對原有經營模式的重組、創新,甚至是對整個遊戲規則的顛覆。商業模式的創新貫穿於企業經營整個過程中,貫穿於企業資源開發、研發模式、製造方式、營銷體系、流通體系等各個環節。每個環節的創新都可能塑造一種嶄新的、成功的商業模式。

  任何一家大企業都是從小企業起步,我們的驕傲、跑得比風還快的劉翔也是從蹣跚學步開始走上成功的道路。讓我們認真審視一次今天我們身邊這些“創造了商業傳奇”的企業:百度、蒙牛、國美、海爾、聯想、李寧、娃哈哈、匯源、五糧液、小肥羊…他們從小到大成功發展的方法是否相同?

  列夫?托爾斯泰說:幸福的家庭大體相似,不幸的家庭各有各的不同。而這裡,細心的朋友一定看得出:失敗的企業大體相似,成功的企業各有各的不同。企業的失敗大體就是那幾種原因:資金、人才、戰略、執行等等。而企業的成功之路則各有千秋。百度的競價排名,蒙牛的事件營銷,國美的多成分系統模式,海爾的專註服務,聯想的多元經營,李寧的運動員品牌經營、娃哈哈的渠道聯營…每個成功的企業,都是找到了適合自己發展的獨特的經營思路和商業模式才能發展壯大,並不斷隨着經營環境、競爭因素以及消費者變化來調整和升級自己的商業模式。在我們的《贏利之道――新經濟時代的商業模式創新》課程體系里,我們設計了“商業模式 5R模型”,分別從每個企業都會經歷的五個篇章:產品篇、經營篇、傳播篇、融資篇和社會價值鏈互動篇章來討論和設計各個企業獨特的商業模式,並最終爭取設計出隨着時間和環境變化而變化的商業模式體系。

  “其實地上本來就有路,走的人多了,也就沒有路!”在市場千變萬化、競爭日益激烈的今天,我們的企業要想脫穎而出發展壯大,必須不走尋常路,設計適合自己的、富有競爭力的、與眾不同的成功商業模式。

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商業模式創新三要素

分類:創業學院

  商業模式創新三要素

  首先,要非常敏銳地洞察行業變化。

  2000 年,聯想面臨一個很大挑戰:已經拿到30% 的市場份額,但下一步該如何給股東創造更大的收益?“當時我們決定:實施本土多元化發展戰略。”隨後,聯想投資了服務、硬盤、手機以及互聯網等領域。但三年後發現,行業發生了很大變化:PC 越來越成為量化的產業。因此,2004 年,聯想又果斷地將所有非主營業務全部賣掉。

  其次,要注意市場變化。

  馬雪征介紹了柳傳志接受媒體採訪時所講述的一個故事。記者問:你曾贏了龜兔賽跑,是因為你沒有睡覺。那你第二場仗怎麼打贏呢?柳傳志說:“加入WTO后,中國市場變成大馬路了,那烏龜怎麼和兔子跑呢?乾脆讓烏龜坐汽車跑吧。當然,最後烏龜沒有找到汽車,而是找到了大象,並和大象一起在國際市場上跳舞。”

  最後,要注重企業自身能力。

  如果企業自身沒有一定的競爭力,那在進行商業模式創新時,應該集中精力做自己的強項。

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