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創業項目管理是怎樣進行的?

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 隨着全社會固定資產投資的飛速增長,國內工程公司面臨著難得的發展機遇,但同時,也面臨著國際化競爭的巨大壓力。在向綜合化、國際化轉型的過程中,“先進的工藝技術、優異的工程設計能力、廣泛的國際採購經驗、高效的項目管理水平與控制能力、靈敏的經營信息”這些優秀國家工程公司的特徵,“一個也不能少”。

這其中,如何建立“高效的項目管理與控制能力”成為困擾國內諸多工程公司,特別是原先由設計院轉型而來的企業的難題。由於天強管理顧問長期以來為設計院提供諮詢服務,其中多次接觸對於從設計院轉型為工程公司的案例,感觸良多。筆者結合天強管理顧問公司以往的諮詢案例,對於設計院向工程公司轉型後項目管理中若干難點問題進行粗淺的分析,並提出應對建議。

一、項目管理難點成因分析

在大部分從設計院轉型的工程公司內,項目管理難、控制難,成為大家的共識。那麼究竟為什麼會存在這些難點呢?

筆者認為,應該首先從工程公司的歷史特點、業務特點、組織結構性特點來分析原因。

我國的經濟體制受到原蘇聯模式的較大影響,體現在組織結構上,就是大部分企業、事業單位都是按照專業來劃分部門、科室。而且這一習慣在大部分設計單位、工程公司內還比較普遍。而與這種按專業劃分部門相對應的是,大部分工程公司的業務是以工程項目為核心的,也就是要求其在一定時期內、安排固定的人員、在一定成本內完成某項固定的任務。這與按專業劃分的部門、科室在運作特點上是存在矛盾和衝突的。

因此,我們可以看到,在大部分工程公司內部,都通過矩陣化管理的方式來解決這一問題。

下圖就是一張典型的工程公司的組織結構示意圖。其中,工程公司設置的專職職能與技術部門公司的常設性組織,它們是公司專業的管理和技術中心(如項目部、質量保證部、經營部等);在項目實施過程中派出專業人員組成包括項目經理在內的臨時性的項目組。

 虛線框內的是臨時性的項目組,它隨着項目的設立而產生,也隨着項目的結束而解散。

正是通過上述組織結構,工程公司對其承擔的項目實行矩陣式管理:

項目矩陣組織結構的兩個方面是公司常設部門與公司臨時性項目組織。項目成立之後,公司任命項目經理,並要組建一個以項目經理為領導的項目組。項目經理根據項目的需要設立項目管理組織和崗位。項目組的成員根據項目的範圍、規模和複雜程度而定。

項目組的成員由專業部室委派。在組織過程中由項目經理與管理的專業部室協商;在項目實施過程中,項目組成員接受項目經理和專業部室的雙重領導,同時向項目經理和專業部室領導報告工作。

上述矩陣式管理有其無法替代的優勢:

從縱向上來看:第一,專業人員集中管理,形成公司該專業的技術中心,有利於經驗的積累和技術水平的提高;第二,專業人員集中使用、調配,克服忙閑不均,能充分利用人工時,提高勞動效率;第三,便於培訓、考核和勞動人事管理。

從橫向來看,第一,有利於項目經理對項目實施直接領導,有利於項目管理和控制;第二、有利於項目組成員間的溝通和協調,提高工作效率;第三,有利於合同的執行和項目目標的實現。

 但是,我們也會發現,矩陣式管理在發揮雙向優勢的同時,也存在着其自身無法克服的缺點,那就是在工程項目的組織和運行過程中,多頭領導、多頭指令、雙向負責的現象肯定將長期存在,因此項目中的矛盾衝突與人員協調等問題是無法避免的。
   
務特點、組織結構特點等結構性原因,短期之內很難從根本上予以解決。

二、項目管理中的主要問題與對策

根據筆者從事若干諮詢項目的經驗,筆者認為在設計院向工程公司轉型后的項目管理中主要存在以下問題,並提出初步的對策建議。
    1、項目組成員職責不清、角色不明

以上問題主要體現在工程公司對於項目的崗位構成、職責設定、流程設定等方面自身還缺乏經驗,引發了項目管理中的問題,主要包括:

(1)部分崗位設置缺失

有些工程公司,在項目組的崗位設置上就出現了缺失,項目組缺乏了順利運轉的基礎,自然會引發項目管理中的其他問題。

(2)崗位職責描述不明晰

有些工程公司,崗位設置可能齊全了,但是對於崗位的職責卻沒有用規範的制度加以界定,因而在運作中實際上其職責並不明確。這就導致:

第一,項目經理難以恰當的管理項目組成員。由於項目部重要崗位的職責不清,項目經理在將項目中的具體任務分配給成員時,就缺乏合理的依據。直接影響項目組內部的運作。另外,職責不清也導致無法制定績效考核標準,使項目經理缺少管理項目部人員的手段。

第二,項目經理與其它部門之間難以協調。在對派往項目部的人員的管理上,項目經理與職能部門經理之間的權責劃分沒有界定,因而其在人員調動、考核、分配等方面就容易出現矛盾。

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