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如何理解創業運營效益和戰略的問題?

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很少有企業能長期以“運營效益”為基礎,而在競爭上大獲成功,即使要持續領先於競爭對手也會變得愈來愈難。

改善“運營效益”令競爭趨於一致,大家只是殊途同歸,但沒有贏家。單憑以“運營效益”為基礎所展開的競爭,最終會導致消耗戰。

許多經理人常常將“運營效益”(Operational Effectiveness,簡稱OE)與“戰略”混為一談。到目前為止,企業為了追求生產力、品質和速度,已經孕育出許多著名的管理工具與技術,例如全面品質管理、標杆管理、時間競爭、外包、夥伴關係、企業再造、變革管理等。

雖然這些活動的結果可能通常很驚人,但是,許多企業卻經常因為無法把這些進步轉換成持續的獲利能力而沮喪不已。於是,在不知不覺中,這些管理工具便取代了“戰略”的地位。在經理人拚命推動這些管理工具的同時,反而與能讓企業生存、發展的“競爭”戰略漸行漸遠。

“運營效益”有助於企業更充分利用資源

企業的主要目標是達成良好績效,而“運營效益”和“戰略”則是達成優良績效的要件。問題是,這兩者的運作方式並不相同。

企業能在競爭者中脫穎而出,前提是它能建立並維持與競爭者之間的差異。它必須給客戶提供更高的價值,或以更低的成本創造相當的價值,或兩者兼備。卓越獲利能力的算法是:提供更好的價值,要求更高的單價,或實現更高的效率以實現更低的平均單位成本。
企業在成本或價格上的所有差異都是企業數百項經營活動的最後結果。這些活動都是為了創造、生產、銷售和運送產品或服務,如拜訪客戶、組裝產品、訓練員工等。成本源於執行活動,能否取得成本優勢就看企業在特定活動上是否能比競爭對手表現得更有效率。同樣,差異性源於企業選擇哪些活動以及如何推進這些活動。因此,企業的經營活動可以說是競爭優勢的基本單位。企業的整體優勢或劣勢其實來自於企業的所有活動,而非來自於少數活動。

“運營效益”意味着:在開展相似經營活動時,企業的績效比競爭者來得更佳。“運營效益”包含效率,但絕不僅限於效率,它指任何能有助於企業更充分利用資源的作業活動,例如減少產品的瑕疵、更快速地開發更好的產品等。反過來說,戰略性定位意味着:企業執行不同於競爭者的活動,或以不同的方式執行類似的活動。

不同企業有不同的運營效率,這不足為奇。有些企業能比其他業者從投入的元素中獲得更多的利益,可能是因為他們減少了不必要的活動、採用更先進的科技、更能激勵員工士氣,或對特定活動具有更敏銳的洞察力。運營效益的差異,是競爭中決定獲利程度重要的因素,因為它們直接影響到企業的相對成本地位和差異化的程度。
“運營效益”不可能帶來持久的獲利

“運營效益”的改進是達到卓越獲利能力的必要條件,但並非充分條件。很少有企業能長期以“運營效益”為基礎,而在競爭上大獲成功,即使要持續領先於競爭對手也會變得愈來愈難。最明顯的理由是,最佳實務的做法會快速擴散,競爭者很快就能模仿到相同的管理技巧、新技術,並能以更卓越的方式滿足客戶的需求。最一般性的解決方案,即那些能運用於多種情形下的方法,其擴散的速度也最快。由於“管理顧問”支持這些觀點,所以,“運營效益”的工具更是一路繁衍,百家爭鳴。

當“運營效益”的競爭使得“生產力疆界(Productivity Frontier)”向外推移時,每家廠商所面對的問題是一樣的。儘管在“運營效益”上的競爭會給企業的經營績效帶來很大的改善,但它也會導致同質化現象出現。以美國商用印刷機產業為例,唐納利父子公司(R.R Donnelley & Sons Company)、戈貝可企業(Quebecor)、全球彩色印刷公司(World Color Press)和大花印刷企業(Big Flower Press)等主要競爭者無不積極競爭來服務於各類顧客,他們提供相同形式的印刷技術(照相製版和網版),大量投資於相同的設備,並使印刷速度愈來愈快。他們獲得了生存,但並未獲得很高的獲利能力。即使像唐納利父子企業這樣的行業巨頭,其利潤率從20世紀80年代的7%以上降到了1995年的4.6%。

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