首頁 > 銷售技巧 > 管理經銷商之廠家討厭的經銷商(2)


管理經銷商之廠家討厭的經銷商(2)

手機:M版  分類:銷售技巧  編輯:小李子

管理經銷商之廠家討厭的經銷商(2) 標籤:經銷商管理 經銷商 家電經銷商 生產廠家 經商之道

  大家不難看出,杭州的趙老闆是因為沒錢,瀋陽的張的老闆是因為思路和廠家的合不到一塊來,所以在廠家眼裡就成為了不受歡迎的經銷商,要不是有合同在先,廠家早就把這兩個經銷商給甩了。

  廠家之所以找經銷商,前提條件是看中了經銷商的軟硬件資源,硬件就是經銷商手的錢,倉庫、人員、車輛、分銷覆蓋網絡、市場服務服務能力等。軟件就是經銷商的正確科學的發展意識,對廠家要求的響應和配合度(簡單點說就是聽不聽話)。廠家最喜歡的是聽話、又有能力的經銷商,這兩點缺一不可,再簡單點說就是四肢發達頭腦簡單的經銷商,這是最好了,甚至可以說是極品經銷商啊。按說廠家當初挑選經銷商的時候也是按照這兩點來的,但事事難如願,事實的發展總是出乎人們的意料,廠家與其簽約經銷商合作不佳,互相埋怨互相職責,乃至是大打出手的情況並不罕見,那麼原因出在哪裡呢?為什麼廠家和當初找經銷商的時候就沒察覺出來經銷商有這樣那樣的毛病呢?筆者做了一些收集整理,大體的原因有以下幾類:

  一是在進行市場開發時,當時廠家的規模還小,也就沒有強有力的市場支持,大經銷商沒有興趣,只有找些小經銷商做,後來待廠家的規模做大了,對經銷商的資金實力要求高了,但某些小經銷商的資金實力已經不能滿足廠家的基本要求了。

  二是廠家的經銷商開發人員為完成經銷商的開發任務,虛報經銷商資料,放大經銷商的實力,促使廠家同意經銷合同的簽署。後期進入實質性運作時發現經銷商的實力不夠,但由於合同已經簽署,只有勉強合作下去。

  三是廠家發展迅速,對市場建設市場服務的要求越來越高,而經銷商卻由於種種原因停留在原有水平,導致經銷商無法有效執行廠家所計劃的市場動作,從而對市場產生較大負面影響。

  四是經銷商遭遇意外變故,失去原有的資源或是實力,短期內又恢復不了。

  上述幾條是經銷商的實力能力等硬件方面的問題,在廠家看來,經銷商的實力與能力只是一個方面,還有一個重要方面是經銷商的軟件,就是是否有科學的未來發展意識。因為絕大多數廠家在對市場對未來發展的問題上都是在不斷的學習提升和進取,如果經銷商的思想還停留在滿足現有狀況現有局面的層次上,必然就對廠家不斷推出的新戰略和戰術就較難理解。思想上達不成共識,在行動上就不可能一致,思想不但指導行動,還導致了與廠家對問題理解的不同,具體的又體現在以下幾個方面:

  一是廠商雙方對銷量與利潤之間關係的理解有偏差,廠家往往要出量,強調市場佔有率,強調銷量帶來規規模優勢,要求經銷商降低單品利潤而放大銷量,而經銷商更願意維護在一定量的水平,來穩定目前利潤的收益,利潤第一,銷量第二。也不乏有經銷商故意放緩銷量的增長率,來爭取廠家的更多資源投入。

  二是廠商雙方對市場建設或是協同作戰理解上的不同,廠家一直強調的是打造一套適合廠家控制和產品銷售的市場銷售網絡。經銷商則看重手頭的銷售網絡會不會被架空,從而強化自己作為中間紐帶的作用,有意無意的抗拒廠家安排的市場活動。

  三是經銷商不具備足夠的發展意識,更願意保持現狀,不想進行配合廠家的提升或調整。廠家的學習進步速度要比經銷商快的多,即便是同時起步的廠商也會存在着很大的差別,往往最終的差距不是實力的差距,而是思想觀念上的差距。思想指導了行動,行動決定了結果,一方是廠家是企業化運行,重在學習與提升,注重發揮群體智慧,一方卻是經銷商單兵作戰,小能人式的運作思想,重在自己以往的操作經驗,排斥新東西和學習。

  四是廠家是市場動作的設計者,經銷商往往要承擔其中相當一部分地面市場動作的執行工作,如果雙方在理解上出現不一致,經銷商就不可能來配合廠家的地面市場動作,廠家的空中媒體投放所產生的效益若是沒有足夠的地面市場動作來對接,所產生的浪費是巨大的。

  在經銷商出現了在實力或是思想上差距后,廠家不可能長期與這些經銷商耗下去的,畢竟競爭對手每天都在進取,市場每天都在發生變化,為了儘可能的減少這些不合格經銷商所帶來的拖累,廠家都會想方設法提前接觸合同,甚至會策劃安排陷阱,誘使經銷商鑽進去,從而獲得足夠的理由來提前解除合同。再者,現在的廠家在與經銷商簽經銷合同時,基本都會注意三點問題:一是經銷區域儘可能的小,以前動輒出現的全國總經銷,全省總經銷現在是越來越少見了;二是經銷時間一般也就一年左右,兩年以上的合同都極其少見了;三是廠家會在合同中預設地雷,特別是在沖貨、遞增率、保證金等方面做些手腳,在正常合作的時候都沒事,一旦經銷商不在受廠家器重和歡迎了,即刻啟動這些預設的地雷,在很短的時間內就合理合法的解除與經銷商的合同。

  總體上而言,相對廠家來說,經銷商或是實力能力不夠,或是在理解方面以及思維方式上有差距,但短期內卻又解除不了合作關係的經銷商,都成為廠家眼中最不受歡迎的經銷商。各位經銷商朋友需要注意的是,一方面要跟緊廠家的動作步伐,不斷的學習與提升自己,經常檢核自己與廠家有沒硬件對接或是軟件對接上的差距,發現問題及時調整,尚未為時晚矣;二是在對下線渠道的掌控方面要做的徹底,下線渠道是經銷商賴以生存的根本,一旦被廠家摸透架空,那自己好不容易獲得經銷權也就具備隨時被廠家收回的可能了。

  潘文富,經銷商問題研究者,森潘紡織品貿易(上海)有限公司總經理,潘文富經銷商管理事務工作室總經理。中國經銷商研究發展中心研究員,研究領域以經銷商內部管理優化,營運成本節約,創新贏利模式,優化廠商合作關係,招商與反招商等課題為主。從事商品經銷行業十餘年,同時在國內數個著名生產企業歷任銷售經理,培訓師等職,擁有經銷商業主和生產企業的經銷商管理人員的複合視角和經歷,具備從多個角度看經銷商問題的基礎,在七十多家營銷財經類刊物上發表論文四百餘萬字,出版有《經銷商內部管理優化》《經銷商管人管錢管事》經銷商與大賣場《經銷商與廠家的共贏之道》《經銷商與新產品》《經銷商的創新贏利模式》《經銷商管理雜談》《顧問式經銷商管理》等著作。電子郵件:panwenfu@vip.sina.com,網站:http://www.panwenfu.com

您正在瀏覽: 管理經銷商之廠家討厭的經銷商(2)
網友評論
管理經銷商之廠家討厭的經銷商(2) 暫無評論