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從經銷到直銷:s企業渠道變革

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從經銷到直銷:s企業渠道變革 標籤:變革管理 經銷商 家電經銷商 經銷商管理 網上直銷

  2004年初開始組織結構變動:辦事處升格為銷售公司,擁有二次分配權,在下縣建立分公司,負責完成所在市場的任務分解,市場劃分非常細因此力度也較大,但分公司的管理職能要大於銷售職能;

  04年3月取消了中間商政策,執行企業經業務員到客戶的“直銷”模式,主要為了達到以下目的:

  1、取消了中間環節,加強對市場終端的掌控力度,同時規範市場,避免無序競爭造成混亂局面。

  2、將給經銷商的返利,轉化為給客戶讓利,從而增加產品的價格競爭力。

  3、取消返利,減少企業負擔的成本。

  渠道變革取得了很大的成果, 2003年銷量為20萬噸,2004年增加到82萬噸,同比增長400%。

  關鍵點

  執行:

  2003年開始 “執行”成為管理過程中最熱門的一個詞,柳傳志先生說過:有效的執行是需要領導者親力親為的系統工程,而不是對企業具體運行的細枝末節的關心。

  執行包括“幹什麼工作,什麼人來干,用什麼方法干”等內容,前兩項都不是基層所能決定的,所以執行首先是管理者的工作。最終的效果,取決於“領導”,而不是“管理”,即管理者要做的是領頭羊,而不是牧羊犬。

  在初撤銷經銷商、建立直銷網點的初期,業務人員在貫徹執行中心意圖方面,存在着猶豫甚至逆反的心理,或者在執行過程中走形式、作表面文章。原因在於取消中間環節、直接運作銷售網點與用戶,勢必會影響原有經銷商的利益而遭到抵制,同時業務人員要直面銷售工作中面臨的巨大壓力,在精力體力財力方面需要大量投入,習慣與惰性難以在短時間內得到主觀改變的。 

  在此過程中,銷售中心領導沒有簡單的通過命令,傳達工作壓力、銷售模式轉換的重要性,而是本着發現問題、解決問題的思路,對S公司的工作進行指導、協調。他們深入市場一線,花費了大量的時間、精力對業務員到區域經理的角色轉換進行指導,參與業務人員招聘、與客戶和銷售終端進行接觸等具體工作。

  管理者的做法,不會直接帶來銷售業績的提升,而在於身先士卒的示範,增強了職工拋棄經銷商走直銷的決心和力度,找到了明確的市場操作辦法,理順了思路,從而確保S公司通過變革,實現了營銷管理質的突破,最終取得較好的成績。

  渠道變革的過程中,保持業務員、客戶的穩定,平穩過渡是十分重要的,家電業樂華公司的渠道改革失敗,就是冒然激進導致資金鏈、業務鏈斷裂的案例。

  交流與溝通:

  交流與溝通是管理者發現問題、解決問題的最主要手段。通過交流把暴露出來的問題,解決起來更具有針對性,那些隱藏的問題才容易積累成較壞的結果。不注重細節的一刀切式管理,容易受到下屬的軟磨硬抗,並導致人心渙散。

  為了及時轉變業務人員的心態,S公司內部就企業效益、取消中間商政策、直銷等進行了多次的廣泛討論,雖然區域經理持不同意見,而且最後的服從,一定程度是遵守來自上級領導的計劃或者命令,但是通過討論大家對於經銷轉直銷涉及的利弊權衡有了很深入的認識,所以在3月中旬實行新的銷售模式后,S公司在取消中間商、建立健全銷售網點的實際工作中,整體執行還是比較徹底的,在增強了自身駕馭市場的能力同時,也給銷售中心各區域公司創出了一條新路。

  在公司日發貨突破4000噸記錄、投產一周年等時候,銷售中心領導過來慶祝、鼓勵,動作不大但激勵效果明顯。

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