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麥肯錫敗陣的反思

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麥肯錫敗陣的反思 標籤:麥肯錫 麥肯基

  而樂百氏的茶飲料卻並沒有像麥肯錫在“藍皮書”中預計的那樣“一炮打響”。

  於是,1998年也就成為了樂百氏的“災年”,當年樂百氏的市場增長速度從前一年的85.3%大下滑到33.3%。

  諮詢的結果就是把樂百氏硬生生的丟在了“碳酸飲料”市場的門外,最後讓娃哈哈揀了個大便宜。

  在聯通的諮詢中這樣的失誤似乎表現的更全面,在聯通的諮詢建議中,麥肯錫首先過於理論化地評估了市場格局,認為憑藉CDMA的技術優勢實現差異化的競爭賣點,能夠獲得一個與移動同樣高度的競爭平台。

  與此同時,就給出了一個“理論化”的定位:“高技術含量、高價格、高端用戶”這個“三高”戰略。

  事實證明,這個定位是錯誤的,因為大多數中高端用戶群體都不會僅僅因為CDMA這麼一個技術而放棄中國移動較之聯通更大的網絡覆蓋和服務。

  同時,麥肯錫又給出一個過於“理想化”或者叫做“天真”的想法:“消費者會因為聯通CDMA的技術優勢而從中國移動退網,到聯通再花幾百塊錢再入網。”

  事實證明,麥肯錫把移動用戶的忠誠度的轉移看得很容易,而輕視了移動為了保持顧客忠誠度施行的客戶服務的作用。其實這就是“對競爭對手研究不足”而導致諮詢提案顯得過於“理想化”的典型範例。

  第三是過分善於下猛葯,而不管 “病人”的寒、涼、溫、熱,應該說這一點是麥肯錫的一個非常明顯的問題點。

  從麥肯錫在中國為企業進行諮詢的案例中,我們可以非常清晰地看到。

  譬如在為康佳的諮詢中,在激勵考核機制上,麥肯錫建議:完善激勵機制、試行員工持股。麥肯錫指出,康佳集團上上下下都是被考核的對象,每個人都有固定的考核指標,並把考核指標量化,自上而下進行統一的考核制度,並從老總開始執行。

  在組織構架上,麥肯錫建議,把康佳當時的家電生產銷售、手機生產銷售及海外市場三塊業務集中起來管理,施行事業部制,使經營管理重心下移、減少管理層次。

  結果,當這套方案貫徹到公司執行后,才發現了其中的致命問題,由於對康佳的企情缺乏足夠的了解和深入論證,以至於出具的方案與康佳多年來形成的企業文化和考核標尺產生衝突,一些足以推動企業“核心生意”的部門和人員因為考評標準過於僵化而導致業績積極性反而較以前減退。

  而在組織構架上的建議,把康佳當時的家電生產銷售、手機生產銷售及海外市場三塊業務集中起來管理,施行事業部制,使經營管理重心下移、減少管理層次的舉措看起來是減少了管理層次,給了事業部更大的自主權和發展空間。但是實際上是什麼呢?

  由於管理重心的突然下移,各事業部驟然脫離集權式管理,只得重新制定自己的發展規劃、更新管理工具,自行實施市場計劃,其結果就是導致了不但上下脫節就連部門之間的協調配合也產生了混亂。

  在麥肯錫為康佳提出的“消除鄉村銷售網絡空白點”的建議中,麥肯錫對農村市場估計太過樂觀,也可以說對他們對中國農村市場缺乏深入的了解,因而片面的認為只要宣傳做到家門口是一定會有受益的。

  於是乎便鼓勵企業大肆的投入資金,也不管企業在項目上的資金承受能力有多大。但是事實怎樣呢,康佳在農村市場投入了數億資金卻沒有產生預期的收益,無論從覆蓋面還是銷售網絡的滲透都沒有達到預期的效果。

  而迅速膨脹的銷售隊伍卻使康佳的營銷成本大幅度上漲。加上彩電行業因為連年的價格戰導致全行業利潤率的降低。2001年,康佳宣布虧損6.998億元。

  寫到這裡,筆者突然憶起了可口可樂前副總裁塞爾希奧齊曼的一句絕對的經驗之談“每一次營銷活動,你都必須要當作一次投資行為來對待,投資就要索取回報,不要以“滲透市場這些說辭給自己找借口”。 

  同樣麥肯錫為實達集團進行的諮詢中也犯了和康佳一樣的問題,新方案要求實達由個人權力式管理方式向程序化管理方式轉變,與公司原有的管理方式和決策管理層有根本性衝突。

  管理過程中協調步驟的增加和無休止的會議,反而降低了公司的溝通效率,致使營銷系統運營的效率不升反降。

  既然已經診斷出實達的痼疾是“人治”的短板,那麼諮詢公司作為企業重金延聘的“西席”教頭,如果不能解決這些問題,使你的提案得以順利實施,那麼企業只是要你的一沓紙有何用?

  由於水平有限,也許筆者的這幾點意見還不能窺到麥肯錫之所以操作失敗的核心原因,各位如有精妙觀點,萬望不吝賜教。

  另外,筆者作為一個職業的諮詢從業者,一貫欣賞麥肯錫,並對麥肯錫在歐美國家的許多成功案例敬佩有加。

  對於本文所述,完全是以盡人皆知的,麥肯錫在中國市場的“失誤”就事論事,侃侃而談,無意攻擊麥肯錫公司本身,以及否定麥肯錫以往的輝煌. 

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網友評論
麥肯錫敗陣的反思 評論共有2
發言人:琴何以堪 時間:2012-12-05
人有失足,馬有失蹄。麥肯錫在沒有徹底了解中國國情后,就照搬海外企業的經營方法,的確是一個很大的失誤。不過我想麥肯錫這麼大的公司,肯定會儘快做出調整的,畢竟中國的市場非常大。
發言人:_霖楓_ 時間:2012-12-05
麥肯錫對樂百氏的管理建議我覺得很正確啊。娃哈哈的非常可樂也並沒有取得多大的效益,如今同樣也淡出了市場了。而且娃哈哈把目標放在了兒童飲料上,也算是另一條出路吧。