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達能清洗樂百氏

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達能清洗樂百氏 標籤:樂百氏 達能 電話清洗店

  同樣是同達能合作,然而娃哈哈卻始終自主地把握品牌的發展脈搏。據說,宗慶后一直抵禦着達能對經營的干預,甚至用“不理睬”的方式自我發展,等到業績出來,再讓達能啞口無言。

  宗慶后甚至驅趕了達能派駐的研發經理和市場總監,此外他對達能的持股異常敏感,至今,達能雖然在娃哈哈50多家子公司里的一半以上有股份,但宗強調,在娃哈哈集團層面,達能並不持股。

  “在中國人的地盤就要用自己的方式。”宗慶后這樣解釋他的經營方式,而“非常可樂”的成功印證了宗慶后的自信。1998年,娃哈哈打算以非常可樂挑戰百事可樂和可口可樂,這在達能看來幾乎是不可能完成的任務,但宗的觀點是“你們不了解中國市場,按我的農村路線走,錯不了。”雙方几乎要撕破臉。同時,娃哈哈利用農村包圍城市的路線讓非常可樂的市場份額在5年內從零做到12%。

  從某種程度而言,娃哈哈既成功地引入了外資,又恰如其分掌握着自身的發展,而樂百氏的淪陷只會讓旁人感嘆。

  不過,在樂百氏和達能之間,並沒有純粹的成功者和失敗者。

  雖然被達能併購以後,樂百氏的創業者提前支取了未來幾年的收益,但是一個好不容易打造起來的民族品牌就這樣逐步退出;另外一方面,作為樂百氏的所有者,達能除了因為對樂百氏的經營戰略而無法獲得本土居民的認可,同樣還要為樂百氏品牌的失利承擔經濟損失。

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