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母子公司管控hr需解決四個問題

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母子公司管控hr需解決四個問題 標籤:母子公司管控 公司管理 公司管理制度 hr管理 貨源問題

  母子公司管控HR需解決四個問題

  在企業集團的人力資源管理系統中,除了包含類似單體公司日常的人力資源功能模塊外,更重要的價值體現在人力資源管控上。正如古語所云,“為政之道,首在得人;立政之道,察吏為先。”

  從企業集團的角度來看,人力資源管理的重心體現在集團總部對下屬企業的人力管控。人力管控的成敗,關係著企業集團能否如臂使指,形成合力,關係著企業人力資源管理體系能否高效運行,關係著企業能否憑藉先進的人力資本開放和運用獲取競爭優勢。

  隨着企業規模的不斷擴大,人力資源管控的作用對企業集團發展起着越來越重要的作用,但總體來說,國內企業集團人力資源管控能力和水平還比較低,存在着相當多的困惑和難點。

  那麼如何對母子公司人力資源管控機制進行科學合理的設計,從而有效防範各類潛在的經營風險?如何通過合理的權責劃分,既能實現總部與分部的政策統一,又能實現總部對分部的有效監督?

  一般而言,母子公司人力資源管控的研究對象側重於集團總部和子公司的高管人員,重點需要解決以下幾個問題:

  問題一:是否明確母公司人力資源部門的職能定位,並設計和選擇了母子公司人力資源管控模式?

  母公司和下屬企業均設有人力資源部門,兩者如何分工,如何協作,對這個問題的解答是母子公司人力管控體系設計的出發點。概略而言,子公司主要處理戰術層面的事務性工作,母公司則更多地擔負起戰略層面的職責。政策中心、管理中心、服務中心是母公司的三大職能定位。

  根據集團總部與下屬各分子公司管控的緊密程度,企業集團的人力資源管控可以分為四種基本的模式:鬆散管理型、政策指導型、操作指導型和全面管理型。以下是四種基本模式的特點以及優缺點情況:

  問題二:是否根據多元化發展的人力發展規劃,打造了複合型人才隊伍?

  內部人才儲備不足令不少企業束手無策,集團發展到一定階段,必須未雨綢繆,通過接班人計劃、企業培訓學院、輪崗鍛煉、AB角制度等多種方式,針對不同層級員工設計能力培養重點,對分級後備人才庫進行動態管理,打造一支高度認同企業文化、又具備管理和專業技能的高素質精英團隊。

  問題三:是否對激勵和約束機制進行完善,並激活人力資本?

  1、管控對象的選拔派駐。依據母子公司管控模式的不同,人力資源管控所涉及的廣度和深度也不同。通常而言母公司委派的子公司人員有以下對象:董監事、經營班子、財務人員、核心崗位。委派人員的任免調配無疑是影響企業經營管理活動的最重要、最關鍵的決策之一。

  2、子公司經營業績考核。子公司經營業績是任何母公司都關注的中心議題,通常每年以經營責任合同的形式由子公司負責人代表子公司與母公司簽署,根據企業經營目標,按照平衡計分卡的思想自上而下系統地分解為部門、團隊以及個人的目標,分層、分類設計考核周期、考核方式、考核內容,使得子公司經營層乃至全員的個人績效與企業整體經營業績休戚相關,從而構築起戰略驅動的、全員參與的、結果與過程並重的績效管理體系。

  3、子公司經營層的激勵機制。績效管理的結果與薪酬激勵體系,以及員工職業生涯發展體系有機銜接,共同構建起激活人力資本,支撐企業長遠發展的激勵約束機制。對子公司經營層等核心員工有針對性的設計中長期激勵方式,利用年薪制、管理層持股、期權期股等激勵手段調動他們的主觀能動性,吸引、保留與激勵人才。

  4、子公司經營層的勝任與盡職調查。運用素質模型方法來開發經理人員,基於企業核心價值,劃分維度確定能力等級,通過勝任能力標準建立內部職稱體系,在員工的選、育、用、留上增加方向性和科學性,個人工作績效的不斷改進推動組織績效的不斷提升。同時引入人力資源審計,確保核心人員在職權範圍發揮經營自主權,確保集團利益不受侵害。

  問題四:是否形成了完善的集團人力資源管控環境?

  人力管控是集團管控體系的有機組成,不能獨立運行和實現,需要與戰略管控、財務管控及職能管控進行協調,

  共同形成完善的集團管控體系。集團人力資源管控環境建設主要涉及兩大問題:

  1.對集團人力資源管控過程的強化監督。

  2.人力資源管控過程的制度化和流程化

  常態的管控行為最終都是通過制度和流程來實現的,規範化、系統化、標準化的運作體系可以保障企業的高效率。

  制度化管理,按照現代企業制度的要求,制定管理規章制度、信息傳遞制度、述職彙報制度、經營績效考核制度、審計制度等一系列的標準化制度,使經營者的經營行為規範化,高層人事管理標準化;程序化管理,根據經營者所在職務的業務流程,把縱橫向管理流、財務流、信息流等進行程序化設計,使高層人員管理更科學化、定量化;定性定量化管理,在高層人事管理制度化、程序化管理的基礎上,通過建立定性和定量相結合的績效考核體系,使高層業績考核更具科學性和合理性。

  與此同時,藉助管理信息系統,界定總部人力資源部門與下屬企業人力資源部門的職責權限及角色定位,強化集團管控與資源共享,形成人力資源管控制度與信息系統環境,跳脫事務性工作的泥沼,工作重心向戰略性人力資源管理轉型。

  人力資源管控是多層次及跨層次的,有子公司、孫公司、關聯企業等,同時子公司、孫公司都有業務單位和基層組織等。那麼,人力資源管控在解決這些問題的同時,還涉及這個多層次及跨層次人力資源管理課題,主要包括:多層次人力資源戰略管理與組織;基於投資與產業組合的人力資源規劃與職業發展規劃;基於橫向戰略的組織與核心人力資源管理;基於多層次管控的繼任管理、人才繁衍、人力資本管理體系;基於多層次管控的治理與管理派駐人員管理;跨層次人力資源管理體系與職能管控;跨層次述職與考核體系;人力資源管控環境建設。

  同時在操作過程中必須把握好以下執行環節:對分子公司經營層的考核與激勵;對下派人員的有效管控;集團人才梯隊建設;總部與分子公司人力資源功能模塊的銜接。

  我們認為,母子公司人力資源管控重點就是要解決以上所述的幾個問題。而這幾個問題可通過以下圖例來進行說明。

  鏈接:母子公司HR管控8大困惑

  1.“將在外君命有所不受”子公司經營層執行困惑

  母公司三令五申,子公司我行我素。局部利益服從整體利益的思想人人理解,為什麼政策法令在執行中形同虛設,如何確立價值認同以及獎懲約束是當前許多集團型公司迫切需要解決的問題。

  2.“身在曹營心在漢”下派人員的利益誘惑

  母公司下派人員的初衷是維護母公司的利益,對子公司而言承擔服務監督的角色,而實際經濟生活中錯位現象比比皆是,監督者成了保護傘,甚至是推波助瀾的“幫凶”角色。

  3.“蜀中無大將,廖化做先鋒”的人才斷層危機

  現有人才的知識構成及職業素質日益成為企業發展壯大的瓶頸問題,面對“有才無德”和“有德無才”的兩類員工如何選拔任用左右為難,“德才兼備”的理想員工無處尋覓。

  4.“一朝天子一朝臣”的人治管理

  對人對事的方式因人而異,企業經營管理活動依賴於領導的主觀意志。領導發生變動調整,隨之而來原有的人力資源管理體系也在不斷修改和拋棄,人為性和隨意性突出。對手下的能人或親信是一套,以此換取他們的忠誠,而對員工是另一套,大講制度或規則。制度不能一視同仁,企業朋黨林立,爭權奪利。

  5.“領導用腦子思考,下屬用膝蓋思考”的決策中心化

  創業型企業家大都習慣於用管理小企業的方式來管理不斷壯大的企業,將個人的成功放大為企業的成功,業務單元負責人喪失決策職能,僅僅是一名執行者。

  6.機構繁多,人浮於事的總部弱勢化

  子公司以輕裝上陣為借口,將不合適的員工踢回母公司,日積月累母公司人浮於事,機構臃腫,官僚主義、文牘主義盛行,大量專業技能低下,無法勝任工作的員工充斥其中,不能很好地監督指導下屬企業。

  7.效率優先VS公平優先

  不同業務單元經營狀況千差萬別,有的費盡九牛二虎之力才能略有盈餘,有的獲利豐厚只需舉手之勞,薪酬標準、尺度如何保持一致,企業內部如何統籌兼顧,權衡把握橫向公平。

  8.集權VS分權

  一種情況是“統一性有餘而差異化不足”,由集團總部制定“一刀切”的人力資源政策和制度,缺乏針對下屬企業的差異性,產生的問題是“一抓就死”。下屬公司缺乏動力和靈活性,面對快速發展的業務和市場,人力資源政策和制度有滯后性,下屬公司抱怨頗多,而集團總部是費力不討好,面對這種狀況“束手無策”。另一種情況是“差異性有餘而規範性、系統性不足”,過分強調下屬企業的差異性,於是下屬企業人力資源政策體系“百花齊放”,集團公司很難進行有效的人力資源盤點,實現集團化資源的有效調配和規模效應。

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