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領導者是如何培養接班人的

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領導者是如何培養接班人的 標籤:創新型領導者 思維培養 人才培養 創造力培養 領導力

  “功蓋三分國,名成八陣圖。江流石不轉,遺恨失吞吳。”這是唐代大詩人杜甫對三國名臣諸葛亮的一生的總結詩篇。在這首詩中可以看出,杜甫對諸葛亮運籌帷幄的雄才大略極盡敬仰之情,同時,又對諸葛亮“鞠躬盡瘁,死而後己”、後繼無人的晚年慘境極盡惋惜之意。

  諸葛亮用自己的忠誠的品德、超人的智慧、曠世的才能、敬業的精神,協助劉備匡複漢室,成就蜀國霸業,治理“天府之國”,他的歷史功勛是有目共睹的。然而,他一貫親力親為、沒有培養出治理蜀國的優秀接班人隊伍,致使出現“蜀中無大將,廖化充先鋒”的無奈局面,不僅自己落得個“出師未捷身先死,常使英雄淚沾巾”的悲慘結局,也使蜀國成為了三國中最早滅亡的一個王朝。

  領導一個企業和領導一個國家的道理是相通的。從“成也孔明,敗也孔明”的歷史經驗教訓中,我們不難看出,企業領導者的首要任務就是如何未雨綢繆地培養出優秀的接班人,這是確保企業基業常青的百年大計。難怪柳傳志深有體會地說:“以我辦聯想的體會,最重要的一個啟示是,除了需要敏銳的洞察力和戰略的判斷力外,培養人才,選好接替自己的人,恐怕是企業領導者最重要的任務了。”

  那麼,領導者應該如何發現、培養、鍛煉自己的接班人呢?

  一、制定接班人培養計劃

  傑克·韋爾奇說:“花十年的工夫培養一個合格經理的時間不算長。”可見,企業的接班人的培養是一個漫長的“十年一劍”的過程,必須高瞻遠矚,提前籌劃,做好計劃。

  一般來講,接班人計劃有以下幾個環節組成:

  1.確定接班需求

  根據企業發展戰略,要明確企業在未來的發展中需要什麼樣的接班人?需要多少接班人?應該建立一個怎樣的接班人儲備庫?各個層級的接班人,比如:最高接班人、高層接班人、中層接班人、關鍵崗位接班人等,應該怎樣形成一個互補、互動的接力接班鏈條?

  在這個過程中,明確接班人的素質要求是首要的任務。德才兼備當然是接班人的重要標準,不過要進行細化明確。比如,聯想就提出了“一匹好馬,十項全能”的接班人素質標準:(1)很強的適應能力;(2)很強的學習能力;(3)很強的總結能力;(4)很強的溝通能力;(5)很強的決策能力;(6)正確認識自我的能力;(7)顧全大局;(8)實事求是;(9)敢於承擔風險,敢於面對困難;(10)勤奮、吃苦。

  而萬科王石選接班人的標準有三個:第一是這個人一定在公司里做過相當長的時間,對公司很了解;二是他有某些方面的專長;三是這個人要有很強的包容性。他可以不懂地產,但必須懂如何帶一個團隊。在接受記者採訪的時候,正值用友集團的總裁何經華辭職,王石對此的評價是:“我不會用空降兵做一把手。”

  2.盤點人才狀況

  根據接班人素質標準要求,要認真篩選、考察現有人才的基本狀況,比如個人簡歷、業績記錄、工作經驗、教育背景以及職業興趣等。在此基礎上制定接班人儲備庫。在評價人才素質的時候,對每一個後備人才的價值觀的判斷很重要。GE每位員工都有一張“通用電氣價值觀”卡。

  卡中對領導幹部的警戒有9條:痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設定目標、視變化為機遇以及適應全球化。這些價值觀是GE公司進行培養的主題,也是招GE招聘員工和決定公司職員晉陞的最重要的評價標準。有GE價值觀又能為公司創造業績的人才,就是重點培養對象;有GE價值觀但不能立即為公司創造業績的,GE會給他們一定時間和機會,進行培訓。一個價值觀與GE不相一致的候選人,即使是一上任就可以帶來利潤的老手,GE也絕對不會錄用。

  3.實施開發計劃

  接班人的培養與開發首先要明確內部培養還是外部招聘的問題。根據我們國家的實際情況,特別是家族企業,內部提拔培養已經成為多數企業的基本渠道和方法。

  1993年,紅豆集團創始人周耀庭,將初有規模的紅豆集團分成八塊,由八個企業元老各自執掌一塊,大家持股比例大致相同。周耀庭的接班人原則是“10年干下來,看誰發展得好,就由這個人接班。”在這8個人當中,周氏家族成員佔了3名。

  之後,周耀庭對這些接班人都進行了有目的的培養和開發。比如,他的長子周海江被送到中央黨校學習,學習了知識,拓展了人脈;1995年5月,紅豆集團作為江蘇、浙江、上海兩省一市鄉鎮企業的惟一代表,應邀出席了江澤民總書記在上海召開的如何搞活國有大中型企業座談會。這次本應由周耀庭出席的會議上,大家看到的卻是周海江。讓周海江這樣一個不到30歲的年輕人參加如此高等級的會議,應該是周耀庭看好大兒子的一個相當明確的信號。兩年後,周海江被江蘇省委組織部選派到美國馬里蘭州立大學學習國際企業管理。此次赴美學習的江蘇省16名企業家中,周海江是惟一來自鄉鎮企業的代表。

  10年之後,周海江不負眾望,從8個競爭者中脫穎而出,他主管的企業發展成了一家上市公司。成績有目共睹,周海江順理成章地接任紅豆集團掌門人。

  二、形成接班人制度

  接班人的制度是接班人順利產生、成長、接班的基本土壤和條件,在接班人上沒有一個明確的說法和規矩,必然造成無章可循,領導者憑感覺、憑喜好、憑關係親疏或心血來潮選定接班人,勢必影響接班人的質量,也極易造成內部權力爭鬥,產生內耗,甚至危機企業的命運。

  香港傳奇家族企業李錦記,從1888年創立,如今已經傳到了第四代,企業仍在健康發展,挑戰了家族企業“富不過三代”宿命規律,這與李錦記的接班人制度是分不開的。

  1972年,李錦記第三代傳人李文達接掌企業。李文達認為,家庭不和睦,事業就會散掉。很多家族都是以生意為核心,結果家族出了問題,生意跟着受挫,而李錦記是以家族為核心,只把生意看成家族的一部分。所以李文達定下規矩:第一,結婚後只能有一個家庭,否則要退出董事局;第二,不能離婚,否則也要離開董事局,股份可以保留,但不得參與任何決策。目前,李氏家族的第五代正在成長,李文達特別規定,公司可以負擔第五代全部教育費用,但他們至少要讀到大學畢業,並在其他公司工作三年,通過考試才能進入公司,而且必須從基層做起。

  而GE的選擇接班人制度和程序更是嚴密和系統。首先提前幾年擬出一個候選人名單,這個名單是保密的,甚至連候選人自身往往都不知道自己被納入了候選名單。

  

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