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一個別具特色的管理模式

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  一個別具特色的管理模式

  近幾年來,人行弋陽支行積極控索管理新模式,竭力提高基層央行工作效率。該支行儘管不是全國、分行級有名的先進單位,但其專業創新特色使這個地處經濟欠發達地區的縣支行,不經意間成了眾多單位學習取經的去處。箇中奧秘,對弋陽支行每個員工來說心知肚明。因為他們都切身感受到了具有特色的內部管理所帶來的積極變化。

  構建“鏈式”管理模式

  水相盪而起漣漪。該行領導班子深知,一個單位如果缺乏激勵機制,員工的創造激情就會漸次減弱,事業精神也會逐漸喪失,工作要創特色、上台階便無從談起。為此,支行黨組經過集思廣益,周密籌劃,總結出一種全新管理模式--通過模表的層次分解,細化量化,建立起一種獨特的鏈式結構。即以責、權、利相統一的責任目標為鏈環,設立行員十項目標,股室工作目標,將全行各部分、各崗位及每一個員工鏈接成一個環環相扣,相互聯動,相互制衡,高效動行的管理系統。

  在這個“鏈式”結構中,一個職工就是一環,一個股室就是由若干個環構成的環形的鏈,鏈與鏈相套便構成一個完整的鏈式系統。在這個系統中,過去那種似有若無的鬆散聯繫變成了一種責、權、利相互傳動、相互聯動的緊密聯繫。每個人不僅要對自己負責,還必須對其所處的集體負責。環損鏈損,環動鏈動。在這個系統中,不論是獎是罰,對準的不只是當事者個人,還有所處的小集體和主管領導。利益緊密相連,責任緊密相連,效能緊密相連,從而構築成堅強而牢固的利益共同體、責任共同體和效率共同體。

  當大家都從環環相扣、相互聯動的運行機制中越來越強烈地感覺到,每個人的行為都與集體,與自己息息相關時,集體主義、團隊精神不再是空洞的口號。於是,在這種“鏈式結構”管理機制的推動下,全行上到行長、下至每一名員工的精神狀態、工作作風、工作效率發生了質的飛躍。

  運用“活力”曲線

  近年來,人行弋陽支行為有效激活生產力第一要素--人的潛能。運用了“活力”曲線方法進行人力資本評估並籍以為人才加壓。其內涵是:對本單位人員分類排序,確定總人員中的20%為最好,中間的佔70%,較差的佔10%,據此畫出活力曲線,設計了“中國人民銀行弋陽支行人員測評表”,素質測評的項目分為專業測評和綜合素質測評項目。其中:專業素質測評項目包含有:學歷、專業技術職務、專業工作年限、專業特長、專業工作成效;綜合素質測評項目包含有:行政職務、工作創新能力、身體健康狀況、政治思想表現。按得分高低確定等級。它把優秀、一般、較差人才的門檻規定得涇渭分明,是每一次增加工資、分發獎金、提升職銜的依據。這樣,一方面該支行優秀行列的人才成為整個集體中的標杆,激勵較差行列的員工奮起直追,從而有效地提升了整個支行的素質層次。另一方面打破論資排輩的傳統習慣,改按業績對人才分類,使“業績論英雄”成為一種時尚,打破了人才使用上的“面子情結”。

  金融改革不斷深入,競爭日益加劇,要想在競爭中立於不敗之地,設計一種“單位加壓表”、“企業加壓圖”十分必要。正是憑着不斷創新的人才管理戰略,該支行先後被武漢分行和中支授予“先進單位”和“黨風廉政建設先進單位”榮譽

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