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創新的革命

手機:M版  分類:創業學院  編輯:小魚兒

  創新的革命

  在iPod推出之前,不少人認為:個人電腦革命先鋒的蘋果電腦公司已經日薄西山,只能坐以待斃。然而,它卻像九命之貓那樣奇迹般地重煥光彩。自成立以來,蘋果公司已幾經沉浮,但創新始終是其最鮮明的特色。那麼,為什麼高舉創新旗幟的蘋果卻會經歷輝煌——沉淪——重振的曲折,而非一路高歌猛進呢?問題就出在創新模式上。

  有管理學者在比較了蘋果與戴爾的發展路徑后指出:恰恰是技術創新——封閉的、不計成本的技術創新——導致蘋果公司在個人電腦市場的地位江河日下。而在iPod這一至今熱度不減的產品上,我們卻能看到蘋果公司創新模式的悄然改變。

  據了解,iPod的最初設想並不是由蘋果公司內部人員而是由獨立承包商托尼?費德爾提出的。後來,為了開發iPod,蘋果聘請託尼成立了一個由飛利浦、IDEO、General Magic、蘋果和Connectixand WebTV幾家公司人員組成的開發小組。

  蘋果公司這種新的創新模式被稱為開放式創新模式。

  傳統創新模式的困境

  傳統創新模式已難以適應新形勢的需求。一方面,產品生命周期縮短壓縮了創新周期,企業面臨的創新壓力大大增強。以西門子為例,1985年西門子約55%的銷售額由5年以下的產品和系統創造,現在這一比例已超過75%。

  另一方面,在許多大企業,龐大的研發隊伍和巨額研發投入已成為企業越來越難以承受之重。比如:雖經幾年大幅裁減,但朗訊公司(已宣布與阿爾卡特合併)2005年的研發人員仍有大約9000人;輝瑞在全球的科學家和輔助人員達1.5萬名,約相當於IBM的4倍;西門子研發人員數量更是高達4.5萬人。維持如此龐大的研發大軍其成本之高可想而知。

  為了提高盈利能力,許多企業開始壓縮研發費用。多年來,惠普的研發費用占銷售額的比例一直保持在6%左右,但到2005年降至4.4%。思科也由原來的17%降到14.5%。採取類似舉措的還有摩托羅拉、朗訊、愛立信和諾基亞等。

  有管理學者指出:傳統創新模式的挑戰還不止於此。在諸如:對新知識價值的評估,創新過程中跨地域、跨部門的協作,複雜的全球 項目管理 等方面,也都面臨著不少挑戰。另外,研髮網絡的全球化也增加了 企業管理 研髮網絡的難度。一項調查表明:1975年至2005年,跨國公司設在總部市場之外的研發機構比例由45%上升到了66%,而且這一比例仍在上升。

  更為殘酷的是,不少企業研發投入與產出比例失調的現象日益嚴重。這種情況在一些製藥巨頭身上表現得更為明顯。輝瑞就是典型之一。該公司每年的研發經費幾乎相當於寶潔的5倍。2004年,輝瑞為其479個處於早期臨床前發現項目投入的資金高達每周1.52億美元,其中96%的努力最終都付諸東流。

  埃森哲管理顧問公司一名負責人指出:企業只有兩條出路,削減成本或提高研發效率。

  然而,挑戰往往也伴隨着機遇。在大多數成熟公司研發效率觸碰到增長的天花板時,越來越多的重要創新卻出自中小企業。大學和政府的實驗室對於與企業結為夥伴關係的興趣日濃,而且渴望轉化其研發成果。就連那些善於創造發明的個人也希望出售或許可其擁有的知識產權。另一方面,互聯網的發展又為企業在全球範圍內網羅人才提供了前所未有的便利。在這種背景下,一些先知先覺的公司如IBM和禮來製藥公司(Eli Lilly)開始對其創新模式進行改革。卡夫甚至專門設立了“開放式創新高級副總裁”一職。一種充分利用公司內外資源的創新模式——開放式創新模式應運而生。

  

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