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制定合適的渠道策略非常關鍵

手機:M版  分類:創業學院  編輯:小偉

制定合適的渠道策略非常關鍵 標籤:合適的工作 渠道策略 寶貝關鍵字 創業關鍵詞 非常123

  渠道設計“8原則”

  為了確保企業能藉助於渠道資源在各區域市場上獲利,在渠道設計與開發階段,營銷人員需遵循以下8條原則:

  1) 接近終端。接近終端有助於為顧客提供滿意的服務,比如,麥當勞選址的原則是“顧客在哪裡工作、生活、購物、娛樂,我們就到哪裡去開餐館。”

  2) 市場覆蓋。產品只有放在想看就能看到、想買就能買到的地方才能被方便地購買,對快速消費品而言,“大面積撒網、廣泛布點”更是有必要。當經銷商擁有密集的分銷網絡時,他就能比較容易地實現企業“廣泛布點”的市場覆蓋目標。

  3) 精耕細作。為了在各區域市場上避免粗放式的經營,企業有必要對分銷渠道的各個環節進行精耕細作,準確劃分目標市場區域,對渠道中所有銷售網點定人、定域、定點、定線、定時、定任務,實行細緻化、個性化的服務,全面監控市場。

  4) 利益共享。企業選擇經銷商,看中的是經銷商所擁有的優勢,經銷商看重的是企業擁有的品牌優勢或其它優勢。雙方應本着“利益共享、風險共擔”的做事原則來進行合作。

  5) 協商機制。企業可能會埋怨經銷商銷貨不力、隨意打折、虛報業績、跨區竄貨,經銷商也可能會埋怨產品缺乏賣點、沒有廣告支持、缺乏促銷、利潤低甚至會坐等收錢(做“坐商”),從而為雙方的合作奏出不和諧的音符。所以,企業與經銷商應本着相互信任、相互支持、有事好商量的原則來合作共事。

  6) 經濟實用。這一原則要求企業應充分估計投資於渠道所帶來的經濟效益:是自建網絡好,還是“借船出海”好?採用代理制,還是採用經銷制?等等,廠家應根據實際情況,妥善選擇。

  7) 爭取做渠道領袖。掌握渠道主動權,成為渠道的主宰者,對廠家和商家來說都是夢寐以求的事情。至於誰能成為渠道的主導者,決定還是靠實力說話(如品牌、規模、商譽、資金、經驗等)。例如,西爾斯公司(Sears)是美國很有實力的大型零售商,製造商在向其供貨時必須做出一項重大決策:是保持自己的商標,還是使用西爾斯的商標?因為西爾斯公司要求所有的供貨商必須採用西爾斯的商標,否則就免談。

  8) 變則通,通則久。《孫子.虛實》篇中說:“兵無常勢,水無常形,能因敵變化而取勝者,謂之神。”市場環境往往瞬息萬變,成功只鍾情於會變、善變的企業。過去的渠道設計再怎麼完美,它可能也會因為環境的變化而變得過時,一旦現有的渠道設計不再適應競爭的需要,企業應立即對渠道策略進行調整。

  3、渠道設計“8戒”

  如同血管是人體新陳代謝的通道一樣,渠道是企業在市場經濟大潮中成功搏擊的生命之河。渠道的暢通與否,極大程度地影響着企業的成敗。從這個意義上講,將渠道建設列為最大的營銷難題並不為過。許多營銷人員由於缺乏理論上的指導與梳理,在實戰中渠道設計失誤往往很多,歸納起來,可以引以下8條為“戒”:

  1) 戒“盲目自建網絡”

  有些企業不甘心利潤被別人“瓜分”,企圖通過自身力量來建立分銷網絡以執行本企業產品的分銷職能,比如,通過廣泛地設立分公司、辦事處或專賣店來繞過經銷商,而直接將產品銷售給最終用戶和消費者,並認為這樣做有許多好處,如:便於控制、便於指揮、安全、靈活、省錢等。果真如此嗎?其實未必,具體分析如下:

  ●便於控制嗎?未必,由於路途遙遠和信息阻隔,總部未必完全清楚分支機構的所有情況。

  ●便於指揮嗎?未必,以區域市場為基礎建立的各分支機構只對總部負責,相互間缺少協調,經常畫地為牢、互成壁壘、各自為政。

  ●安全嗎?未必,損公肥私、死帳呆帳、攜款出逃的現象比比皆是。

  ●靈活嗎?未必,攤子鋪得太大、體態臃腫、信息傳遞及決策緩慢,一有情況往往很難做出迅速反應。

  ●省錢嗎?也未必,實際運作中的人員開支、廣告、市場推廣等費用的浪費現象屢見不鮮。

  2) 戒“經銷商過多”

  有些人可能會認為,分銷商越多,銷量越大。在一定的數量範圍內,分銷商的數量與產品的銷量確實呈一定的正相關關係,但超過臨界值時,企業就可能會面臨以下問題:市場狹小,僧多肉少,可能會導致惡性渠道衝突(如竄貨、惡性降價等形式)的現象;渠道政策難以統一;服務標準難以規範。一般來說,一些需要廣泛分銷的產品(如快速消費品)才需要眾多分銷商參與分銷。

  3) 戒“渠道過長”

  渠道長有長的好處,如快速消費品的消費對象高度分散,產品購買頻率較高,銷售環節較多,長渠道比較合適。

  但這並不意味着渠道越長越好,主要原因如下:戰線拉得過長,管理難度勢必加大(含對業務人員及經銷商的管理);交貨時間可能會被迫延長;產品損耗也會隨渠道的加長而增加;信息傳遞可能不夠順暢,企業也許難以有效掌握終端的市場信息;企業的利潤會被分流。

  事實上,渠道扁平化恰恰是當今渠道結構的發展趨勢,“超越一批,超越二批,直接向終端和最終消費者銷售”的行為將越來越普遍。

  4) 戒“覆蓋面過寬”

  常聽人得意地講,“我的銷售網絡覆蓋面很寬,連偏僻的鄉村都有貨。”渠道覆蓋面果真越寬越好嗎?在這個問題上,有以下幾點值得考慮:

  ●企業是否有足夠的資源、能力去關注每一個結點的運作?分銷網絡的建立與運營離不開企業的各項投入,企業在設計渠道寬度時應量力而行。

  ●是企業自建網絡,還是藉助於經銷商的網絡?兩者的運營結果會大不一樣,而且,後者的可靠性比前者要差。

  ●企業的渠道管理水平是否與之相匹配(經銷商管理、資金管理、物流管理、信息流管理)?渠道覆蓋面越寬,市場對企業的渠道管理水平的要求也越高。

  ●單純追求覆蓋面,難免產生疏漏或薄弱環節,容易給競爭者留下可乘之機。在設計渠道覆蓋面時應重點考慮一下:萬一被競爭對手攻擊,我是否能有效地進行反擊?

  5) 戒“一味求大”

  企業在選擇經銷商時,不必一味地“求大”(選擇大經銷商)!大客戶的分銷能力、資金實力相對較強,這是其優勢,但經銷商的實力越強,其發言權也越大,討價還價能力也越強。具體來說,選擇大經銷商的可能“弊端”有:實力強大的經銷商可能會同時分銷競爭對手的同類產品,以此作為討價還價的籌碼;實力強大的經銷商一般不會投入很大精力去推一個不是名牌的品牌;企業可能會失去對銷售的控制權。

  企業可以借經銷商的知名度迅速打開市場,但實力不對等時難免會受制於人,選擇了大經銷商,很可能會失去渠道控制權。

  6) 戒“過度依賴”

  很多企業認為,只要選好經銷商,產品就會自動銷售,企業不用再操心了,這是一種很要命的錯誤。其實,經銷商的選擇,只是渠道建設的一個環節,而不是營銷活動的全部,產品在區域市場上的暢銷離不開企業和經銷商的協作與努力。

  絕大多數企業與經銷商之間是純粹的“交易型關係”,受利益驅動,部分經銷商可能會出現“變節”行為(同時經銷競爭產品、主要精力轉移、甚至棄企業而去等),從而給企業帶來重大損失。在純交易型關係情況下,如果企業對渠道成員缺乏應有的監督和控制,可能很容易蒙受損失。隨着競爭的加劇,新型的渠道關係已經出現,優秀的企業開支逐步與經銷商建立“戰略夥伴關係”,雙方在軟、硬件上全力支持和配合,共同開拓市場。從這個層面來說,選好經銷商只是“萬里長征”的第一步,大量的工作還在後頭(促銷、技術指導、人員培訓、售後服務等)。更危險的是,過多地依賴經銷商會使企業自身的銷售能力下降,喪失對市場變化的敏感性,淪落為“低能兒”,甚至最終被市場拋棄。

  7) 戒“目光短淺”

  渠道合作是權宜之計,還是百年大計?很多人認為,合作只是相互利用,用則合,不用則分。維持長久的合作關係不可能也不划算,這是非常危險的認識。首先,市場經濟是合作經濟,未來的競爭將不是單個企業之間的競爭,而是價值鏈與價值鏈之間的競爭,個人英雄主義千萬要不得。其次,“十年樹木,百年樹人”,與價值鏈成員發展合作關係也同此理,只有長期進行投資才會有豐厚的回報。再者,與值得信賴的經銷商為伍,可以節約防範、監督成本,集中精力從事研發、生產、營銷等環節的工作。

  8) 戒“政策過豐”

  適當為經銷商提供優惠政策有利於激勵經銷商的銷售,但千萬別以為“政策越優惠越好”。如果一味地為經銷商提供優惠政策很可能會使自己陷入被動,甚至出現“付出很多,收穫很少”的結局。不錯,經銷商關心的是“利益”,但有時給的“利”多了,經銷商也未必會很積極地去銷售,原因可能在於:第一,如果產品的品牌力不夠,“利”給得再多恐怕也不會有用;第二,“利”給多了,經銷商可能會養成一種“等”的心理和習慣——過分依賴企業的政策,不思進取,有時還會以“政策”來要挾企業,迫使企業不斷提供各種優惠條件。

  經銷商選擇產品時,它會綜合評估收益與風險,從而最終做出取捨,企業的“渠道政策”只是其考慮的一個方面,有時,經銷商更為注重的是企業(廠家)的實力。

  結語

  注意去了解當地市場,並據此制定合適的渠道策略,這對將要進入新市場的企業來說非常關鍵。

  儘管本文所介紹的“7步驟”、“8原則”、“8戒”看起來並不複雜,但真正在實際工作中加以運用並用好卻不容易。根據本文提供的指導性原則,企業可以真正找到合適的渠道策略、夥伴或分銷商,並藉助於渠道夥伴在當地市場上建立品牌、展示產品並提供服務。如果在渠道策略的設計上出現失誤,企業在該市場上將難逃敗局。

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