有關平衡計分卡的問題

　　企業發展是以平衡的方式推進的嗎？也許沒有人可以給這個問題一個定論，也不需要什麼定論。但對於一個在新的市場，新的政治經濟環境下誕生並迅速壯大的企業來說，不平衡式的發展幾乎是其必經之路，而國內的很多新興企業，尤其是民營企業，則正是這種不平衡式發展的典範。他們有的追逐短期利潤，迅速積累原始資本，尋求行業轉換；有的充分把握瞬間的市場機遇，全力以赴尋求市場份額，進行高速擴張。不管別人如何批判這些企業的內部管理如何混亂，它們確實崛起了。當然，我並不是提倡這些企業可以長此以往地以孤注一擲的方式進行發展。但就其當前所面臨的市場和政治經濟環境而言，他們有意無意選擇的不平衡的發展模式確實產生了效果。平衡計分卡固然是好葯，但也要分時段服用。一些民營企業要應用平衡計分卡，我們通常要看一看它究竟處在一種怎樣的發展階段中。平衡通常意味着資源和注意力的分散，在企業發展的某些情況下，這可能是致命的。

　　問題4：人力資源職能應該主導平衡計分卡的實施嗎？

　　目前，宣講平衡計分卡的研討會十之八九是人力資源管理研討會；結果，聽眾十之八九是人力資源管理者；打電話來詢問平衡計分卡諮詢的十之八九是人力資源管理者；而在企業里最積極推行平衡計分卡的人自然也是人力資源管理者。誠然，人力資源管理者的倡導和參與為國內平衡計分卡的有效應用奠定了一定的認知基礎，並成為了一股重要的推動實踐的力量，但遺憾的是，平衡計分卡經過多年的演變，似乎離人力資源越來越遠了。前些日子卡普蘭先生來華為平衡計分卡佈道，演講中幾乎就沒有幾處論及到人力資源。而真正高頻率出現的詞則是戰略。平衡計分卡的最重要的作用在於戰略分解與檢測，這顯然已不是人力資源管理者可以一手承擔的工作。主導實施平衡計分卡的人選通常只有企業高管。人力資源管理者的最佳角色應當是協調人和推動者。在國內的多數企業中，由人力資源主導的平衡計分卡的實施通常最終會演變為新版的業績考評模式，這既令人尷尬，又往往沒有什麼實際效益。現在不少人已經開始關注平衡計分卡實施中“重評估，輕戰略”的問題，而這個問題的根源大概就在於實施的主導力量上吧。

　　問題5：沒有戰略就不能實施平衡計分卡嗎？

　　這個問題看上去很可笑，既然平衡計分卡是戰略分解和檢測的工具，那沒有戰略自然是在做無米之炊。不過，事實並不那麼簡單。把企業戰略事先制定得清清楚楚，然後貫徹實施，這種方式並非戰略管理的唯一選擇。實際上不少企業並沒有貼在牆上定義完美的戰略，而是不斷地進行戰略調整，以順應時勢。戰略是人為定出來的還是實際做出來的，這並不是一個有定論的問題。國內很多企業還並沒有仔細考慮過戰略問題，有時也確實不太清楚戰略為何物，但我想至少卡普蘭先生並不希望將他們排除在其信徒隊伍之外。很明顯，不管企業戰略是寫出來的還是沒寫出來的，固定的還是靈活的，財務、客戶、內部流程和學習與發展對於任何企業來說都將是重要的。運用平衡計分卡可以幫助經營管理者對當前所做的戰略選擇（不管是明確表述還是事實存在的）進行結構化的審核，來理清自己的管理思路。哪怕企業確實處在一個非常迷茫的狀態中，平衡計分卡仍然可以督促管理者在確定指標的同時確定戰略。因為平衡計分卡就是一種澄清戰略的語言。當然，在戰略缺乏相對穩定性的企業內實行平衡計分卡，通常會遇到更多的麻煩，問題8中會對此有所涉及。

　　關於如何實施平衡計分卡的五個問題