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tcl,與松下背道而馳的品牌加減法

手機:M版  分類:創業學院  編輯:冬子

tcl,與松下背道而馳的品牌加減法 標籤:tcl 品牌加盟 松下 otc 加盟品牌

  近日,繼收購德國白電品牌施耐德之後,TCL集團又間接收購了美國Govedio公司,TCL計劃用這兩個品牌分別去開拓歐洲和美國市場。再加之前段時間,TCL收購併重組樂華彩電,擁有樂華品牌的使用權,TCL旗下已經擁有了TCL、樂華、施耐德和Govedio四個品牌。TCL的品牌戰略已經非常明顯,即在國內和國際市場上針對不同的營銷區域、不同的消費者結構層次積極開展多品牌市場戰略。

  正當TCL全面實施多品牌戰略而“漸入佳境”的時候,另一跨國家電巨頭日本松下公司卻走上了與TCL相反的道路。7月21日,隨着日本松下電器全球第一款Panasonic品牌冰箱在上海的亮相,松下電器(中國)有限公司的新任董事長伊勢富一宣布,松下的全球第一品牌正式全面啟動。2004年3月起,Panasonic將全面取代National,National將淡出人們的視野。而最近又傳出,創維將要實行多品牌策略。

  一個加,一個減,各有利弊的市場策略

  TCL品牌加法策略和松下品牌減法策略引起了人們的廣泛關注和思考。就TCL所採取多品牌戰略的優勢而言是顯而易見的:佔領更多的銷售終端和銷售渠道;為品牌忠誠度較低的消費者提供更多的選擇,同時各品牌具有不同的個性和利益點,能吸引和維繫不同的消費群體;降低單一品牌的風險;鼓勵企業內部資源的合理分配和品牌錯位的合理競爭,激發員工士氣,營造更具進取心的企業文化。

  同時,這種策略的劣勢也是非常明顯的:企業既要宣傳幾個品牌之間的差異性,又要宣傳品牌之間的共性從而花費巨大的廣告公關等市場推廣費用;由於品牌之間的差異化定位及區域市場覆蓋的不重疊性使得在渠道上的不能共享,會導致銷售費用的增加;而如果各個品牌之間沒有嚴格的市場區隔和協同對外的團隊意識,會造成在市場上企業自身各品牌之間相互打架和市場份額的相互擠壓,並使市場份額此消彼長。

  松下作為著名的國際公司,在實行了多年的雙品牌戰略之後,擇了單一的綜合品牌Panasonic。松下的中國公司新任董事長坦言:松下旗下的 Panasonic和National,經常會混淆用戶的品牌概念,弄不清它們跟松下的關係,大大分散了松下的品牌資源,不利於增強松下的整體競爭力。因此,松下決定使用Panasonic作為全球海外市場統一的品牌商標。

  松下由多品牌戰略轉變成單一的綜合性品牌戰略,說明了綜合性品牌不可阻擋的魅力:可以節省大量的廣告,PR等品牌建設的成本;利於集中所有資源全力塑造一個大品牌,增強綜合品牌的美譽度、知名度和聯想度,使企業顯得更專註和專業;綜合品牌下的單一產品的市場狀況會反哺綜合品牌其他產品的市場狀況。

  當然,綜合品牌策略自身也存在着一定的缺點:比如像GE這樣的品牌旗下產品類別很多,這樣就使得產品的個性得不到充分和徹底的彰顯;面對專業的品牌傳播的優勢,消費者在選購產品的時候更容易想到專業品牌,這樣對單一的綜合性品牌構成了一定的威脅等。

  看似天衣無縫的市場區隔策略,正在承受嚴峻的考驗

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