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渠道扁平化時代,經銷商價值何在?

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渠道扁平化時代,經銷商價值何在? 標籤:經銷商 家電經銷商 經銷商管理 時代通合 品牌價值

  關鍵:

  1、從價值鏈的角度探詢經銷商的作用與發展趨勢。

  2、從現代營銷的觀點,闡述如何從價值鏈的角度構架經銷商價值。

  引言:

  隨着零售商業結構的變化——特別是連鎖業的興起,導致渠道扁平化成為今天的發展趨勢,越來越多的廠家為了控制終端,貼近市場,採取直控終端的做法,更多的經銷商成為物流商,二、三線城市和農村市場的周轉商,經銷商的迅速邊緣化似乎成為了業界的共識。然而,大家的這種“共識”是否就一定代表了社會的發展趨呢?

  Case1:

  1999年7月,寶潔中國推出了“寶潔分銷商2005計劃”,着手進行渠道轉型。按照“寶潔分銷商2005計劃”,將削減一些處於邊緣的小分銷商,只留下與寶潔配合最好、最密切的大型分銷商。這樣寶潔可以對分銷商進行“緊密控制”,同時推進分銷商轉型。分銷商的角色將由以前靠低進高出、以獲取產品銷售差價為導向的傳統商人角色,向市場提供分銷覆蓋、實施補貨、保證物流供應以及幫助生產商進行零售終端店內管理和資源爭奪、以服務傭金為導向的現代專業服務提供商轉變。

  Case2:

  諾基亞通過FD,也就是直控省級分銷商在當地有實力的零售商,由諾基亞直接向零售商供貨,同時向他們提供公開、公平的比較優惠的手機銷售價格和市場支持。這樣,諾基亞成功地越過了省級手機分銷商,而把把渠道直接延伸到了三四線市場,大大節省了銷售成本。

  據諾基亞方面的公開數字:在中國內地諾基亞手機單月銷售量已從2003年初不到400萬部,倍增為2005年10月的859萬部。

  Case3:

  2006年4月18日,波導(600130.SH)披露的年報顯示,2005年銷售收入為90.8億元,凈虧損4.71億元,同比下降327.13%。

  到2003年初,波導在全國共有41個分公司,400多個辦事處和5000多人的銷售隊伍。這個銷售網絡曾經被波導人自豪的稱為“中華第一網”。在手機高利潤的情況下,波導還能維持這些費用,但是從2003年開始手機利潤直線下降,波導維持這種渠道的直接成本和機會成本陡然增大。在整個手機行業利潤嚴重下滑的情況下,波導的“中華第一網”必定成為困擾其2005年發展的第二道坎。真可謂“成也渠道,敗也渠道”。

  Case4:

  2002年,Nike在美國本土的總經銷商向Nike發難,要求NKIE將零售價格下調10-15美元/雙,這樣他將保證徹底打敗Reebok,Nike拒絕了,雙方談判,崩了,停止了合作。然而,這一行為對雙方的業務量和利潤情況並沒有產生太大的影響。

  上述的四個案例,儘管來自不同的產業,甚至是不同的國家,然而這些案例是否應該引起我們深思?

  在筆者看來,至少有以下幾點值得我們進一步的探討:

  1、廠家直建渠道的行為儘管在一定的時期會產生巨大的效應,然而直建渠道的成本是否是我們在步入“低利潤時代”的最優選擇,還是必將成為我們的包袱?

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