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華為 組織架構隨需而變

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華為 組織架構隨需而變 標籤:華為 組織營銷 組織管理 團組織材料

  為適應急劇變化的速度,華為建立起一個既可保持相對穩定,又可迅速調整以適應變化的組織結構。一旦出現機遇,相應的部門便迅速出擊、抓住機遇,而非整個公司行動。在這個過程中,相互關聯的要素(流程)不發生變化,只是聯繫的數量和內容發生了變化。當階段性的任務完成後,就會恢復到常態。

  任正非的一句話概括了華為對創新的態度:“不創新才是華為最大的風險。”

  2005年上半年,華為實現全球銷售額330億元人民幣,比去年同期增長85%。海外銷售達24.7億美元,占銷售總額的62%,並已超過2004年全年的國際市場銷售額。

  85%的增長率靠什麼支撐﹖“創新解決方案的增長是動力。”華為人力資源部門的一位高級經理說(為表述方便,此經理我們用X經理表示)。

  創新“基本法”

  “回顧華為十年的發展歷程,我們體會到,沒有創新,要在高科技行業中生存下去幾乎是不可能的。在這個領域,沒有喘氣的機會,哪怕只落後一點點,就意味着逐漸死亡。”任正非說。

  17年的積澱,華為對創新形成了自己的觀點:其一,不創新是華為最大的風險。這個觀點是對創新的肯定。因為華為的研發能力與國外同行相比差距很大,有人據此認為華為沒有必要創新。

  其二,華為創新的動力來自於客戶的需求和競爭對手的優秀,同時也來自於華為內部員工的奮鬥。這個觀點解決了華為創新動力來源的問題。

  其三,創新的內容主要在技術上和管理上。目前後者是關鍵。這個觀點回答了華為要在什麼地方創新。

  其四,在創新的方式上,主張有重點,集中力量,各個擊破;主張團隊作戰,不贊成個人英雄主義。這個觀點解決了華為的創新方式。集中了華為的有限力量,為確保華為創新的成功提供了方法保障。

  隨需而變的組織結構

  對於創新管理,與很多主張建立三角形組織結構,強調組織結構穩定的企業管理專家不同,任正非主張建立的是一種可以有所變化的矩陣結構。

  “華為每次的產品創新都肯定伴隨組織架構的變化,但這些變化一般都是隨着業務的需要而進行的。”X經理說。

  據X經理透露,華為把創新轉化為價值的基礎就是迅速地進行有利於該創新技術的組織架構調整,但這個架構調整的具體方向是隨着業務的需要而定的。比如在GSM領域,華為推出了面向3G的解決方案,其亮點之一在於可全面支持3G並支持專業集群功能,配合專業的集群手機,可以滿足高端用戶的調度、會議廣播,以及緊急呼叫等需求。毋庸置疑,在信息化極度膨脹的今天,這項創新有着廣闊的市場空間,華為立即出手,組織一部分市場營銷和推廣人員和技術創新人員一起組建一個事業部,從事這項創新的運營工作。

  “這個事業部相當於是臨時根據3G業務的需要而搭建的,當3G已經順利地投入運營並可以收益的時候,該項技術創新面臨的問題就是服務等市場跟進工作了,那麼臨時搭建的事業部就應該回歸了,因為服務等市場跟進工作就可以由公司常規設立的市場部和客服部統一負責了。”X經理說。

  這項進退自如的創業管理機制是任正非在摸索中逐漸建立的。1998年,華為員工近8000人,但在組織結構上,華為仍在沿用集中管理制度,管理難度大、效率低下,更為嚴重的是,無法促發新的增長點,部分華為人產生了一定程度的依賴性,結構性危機日益顯著。任正非敏感地看到了這種潛在的危機。

  華為所在的電信產業變化迅速,每3個月就會發生一次大的技術創新。為適應這種急劇變化的速度,華為必須建立起一個既可保持相對穩定,又可迅速調整以適應變化的組織結構。於是華為建立起了一個表態結構、一個動態結構和一個逆向求助系統的組織結構。一旦出現機遇,相應的部門便迅速出擊、抓住機遇,而非整個公司行動。在該部門的牽動下,公司的組織結構必定產生一定變形,而在這個過程中,相互關聯的要素(流程)卻沒有發生變化,只是聯繫的數量和內容發生了變化。一個系統發生變化,所有系統都跟着變,正所謂“綱舉目張”。但這種變形是暫時的,當階段性的任務完成後,就會恢復到常態。這實際上是一個從不平衡到平衡的過程。

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