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伊萊克斯:像雲、像雨又像風

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伊萊克斯:像雲、像雨又像風 標籤:伊萊克斯 奧克斯

  伊萊克斯:像雲、像雨又像風

  實際上,跨國巨頭伊萊克斯為何落到今天的田地呢?

  戰略如云:搖擺不定

  從1912年成立以來,伊萊克斯收購兼并了近400家家電廠商和品牌,年銷售額為1380億人民幣,全球3億5000萬個家庭擁有或使用着伊萊克斯產品。伊萊克斯一直實行多品牌戰略,在全球擁有“伊萊克斯”、“AEG”、“Flymo”等50多個強勢品牌。伊萊克斯是全球最大的廚房、清潔及戶外用途家電製造商,總部在瑞典的跨國公司。但是,這個巨人在中國市場的境況和它的名頭卻完全不一致。

  1996年,伊萊克斯兼并長沙中意電冰箱廠,標誌着其國際化的定位開始了中國市場的征程。當時,中國市場的正進入白熱化的競爭階段,市場格局基本形成,品牌集中度較高,海爾、容聲、美菱、新飛四大品牌的市場佔有率已經高達71.9%。並且,許多生產廠家,包括許多合資廠家,如阿里斯頓的一些合資廠家,均被落敗市場。按常規而言,此時不宜進入中國市場,因為當時的冰箱市場已經是紅海一片。

  明知山有虎,偏向虎山行的伊來克斯。剛踏進中國門檻就遭遇了下馬威--由於倉促選擇合資夥伴,很快陷於虧損。到了1997年,伊萊克斯已經陷入進退兩難的局面,一方面是每天虧損30萬元的大窟窿,另一方面想走卻需要再付出6000萬美元的撤退成本,幾乎u與伊萊克斯在此之前的全部投資5.4億元人民幣相當,短短一年就“雙倍返還”,實在不甘心。

  正處在這個艱難境地,原百事可樂食品(中國)公司總裁劉小明出任伊萊克斯中國區總裁。他上任就狂燒三把火--採取高額的終端返利、控制成本和低價策略等方法,僅6年時間,就將伊萊克斯的市場規模擴大到了30億元人民幣。

  在“劉小明時代”,伊萊克斯在中國的業務完全是按照劉小明個人的戰略來實施,伊萊克斯總部基本不干預,於是就造成伊萊克斯全球戰略和中國戰略的脫節,甚至在某些方面甚至背道而馳。

  比如,與其他美國品牌做法不同,劉小明提出了本土化的經營策略,以及伊萊克斯要做本土化的國際品牌。於是,與松下、三星等日韓系企業不同,在“劉小明模式”下,其總裁到員工(除財務總監外)都是中國人,營銷更“本土化”。這一點從伊萊克斯在市場的人員配置、市場價格定位以及營銷策略等方面都得到了比較充分的表現。但顯然,劉小明最認同的本土化策略,使伊萊克斯以較快的速度打開了中國的市場,增大了市場佔有份額,但也帶來了一些“副作用”,與其它歐美品牌相比,伊萊克斯已經被看作是一個中低端定位的品牌。

  2003年初,伊萊克斯開始重新定位中國市場和中國戰略,此時劉小明的歷史使命已經完成,亞太區總裁白樺志接任了劉小明的職位。但幾個月後,澳大利亞人唐佳敦取代白,成為了伊萊克斯中國區總裁。唐佳敦入主中國,就開始推行全新的戰略,要把伊萊克斯中國作為其全球戰略和全球市場的一個有機組成部分,而不是像前面7年那樣互相割裂。

  但是伊萊克斯似乎並運氣不好,2003年適逢“非典”,在轉型期比較混亂和脆弱的時候遭遇強烈衝擊,伊萊克斯付出了巨大代價;2004年,空調市場又不景氣,伊萊克斯無法甩調空調業務的包袱。

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