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結構決定考核成敗

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結構決定考核成敗 標籤:考核指標 績效考核

  結構決定考核成敗

  性格決定命運,氣度左右格局,結構決定成敗。結構是性格的凸現,結構是個性的彰顯,結構亦是成敗的關鍵。考核也不例外,沒有結構,等於大廈失卻了框架,沒有結構,考核將淪為一盤散沙。本人通過數十年的考核實踐,總結出了一些淺薄的經驗,冒昧的拿出來與大家參考。

  一、考核的原點—組織結構人類在漸進式的演化過程中,漸次形成了約定俗成的風俗習慣,這些風俗習慣又在花開花落之間左右着人們的日常行為,哲人在夕陽的餘暉中感慨,感慨文化結構所揮灑的巨大魅力。當社會科學日益發達時,管理者驀然回首,才發現,結構正在左右着一切。封建社會與資本主義社會的區別是一種結構,資本主義與后資本主義的區別也是一種結構;內地和香港的區別是一種結構,中國和美國的區別也是一種結構。因此,考核成敗的原點應該起始於一個公司的組織結構。當一個公司尚未解決其組織結構的問題時,不應茫然進入考核的陣地,否則便會烙下永不褪色的傷痕。當你在權利失去制約的環境中考核那些站在制度之外的人群時,你僅僅是招一招手,不帶走一片雲彩。

  二、考核框架從多年的考核實踐活動中,我總結出了以下的考核結構。

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  結構簡析:

  1、幾何圖形釋義:長方形的關鍵事件代表方則止,對關鍵事件的考核主要是為了糾偏,用長方形表示制度的底線,同時強調了“沒有規矩、不成方圓”的管理理念。三角形的職責履行和計劃執行代表穩定的依託和堅實的基礎。圓形的目標代表靈動的機遇和變化無常的暗寓。圓與兩個三角形相切代表目標的可行性。

  2、目標、職責履行、計劃執行、關鍵事件的組合關係釋義:職責履行原自組織結構的設計和組織職責的劃分,計劃執行原自更有條理的履行各自的職責,更有條理的履行自己的職責是為了更好更快的實現既定的目標,關鍵事件的把握是為了保證在追求目標的過程中走向極端或走向誤區。

  3、管理實踐中的現實意義:對部門總監、分公司經理、高層管理人員以目標的實現與否和關鍵事件的把握為主要的考核內容,對中層幹部、技術幹部主要以職責履行、計劃執行和關鍵事件的把握為主要的考核內容,對基層幹部主要以職責履行為主要的考核內容,對員工則主要針對工作計劃的執行和對關鍵事件的把握。關鍵事件作為貫穿考核過程始終的重點,關鍵在於保障方針、路線、制度、標準的落實,確保糾正預防措施的管理效用。

  三、結構在考核實踐中的重要意義

  1、80/20結構的現實意義。就單個部門或分公司而言,應更多的針對該組織單元的負責人進行考核。舉一個簡單的例子來說明這個問題,兩個不同的主管分別管理完全相同的兩個倉庫,主管甲很早就落實了帳卡物管理模式,確保了帳卡物人的一一對應,將責任落實到人,把任務分解到天,堅持做到每天核對、日清日畢,平時在重複發現同一員工犯同樣的錯誤或不同的員工犯同樣的錯誤都會進行考核,利用關鍵事件的考核逐漸糾正了員工原來不好的工作習慣,從而保證了月底數據的準確性和后延數據的準確性。主管乙在管理倉庫時,也是兢兢業業,並很能夠體諒員工的感受,由於工作習慣和員工不願意,主管乙一直未能推行帳卡物管理模式,所以倉庫數據始終不準,而且查不到責任人,也查不到哪一天出的錯,所以每到月底財務盤點,主管乙就慌了神,每一次盤點都有很大的出入,每當這時,主管乙便狠狠的處罰自己,同時處罰自己的下屬,當員工每月都被處罰但工作又不見進展時,員工便開始抱怨,甚至辭職,主管乙為此懊惱不已。其實,以上的例子並沒有什麼高深的理論,也沒有什麼尖端的技術,只不過是很簡單的管理方式選擇的問題,最後導致了截然不同的兩種結果,你說,到底是應該考核員工還是應該考核主管乙?答案不言自明,管理者不能改善團隊業績,那麼這個管理者就是不稱職的管理者,用一句時髦的話來講就是:“這樣的幹部辭職吧”!

  2、獎懲並重的互補結構。我從事考核工作數十年來,經歷過各種各樣的考核模式,當然,也見識過極端偏激的考核模式。表現一:罰、罰、罰,罰到死為止。表現二:獎、獎、獎,隨心所欲獎。表現三:精簡、精簡、胡亂精簡。表現四:加人、加人、再加人。其實,考核是一個很中性的詞,也不曉得從什麼時候起就變成了“處罰”的代名詞。後來甚至演變成整人的一種手段。考核的真正含義是考查、核實的意思,很有一點調查研究的味道,也體現了質量管理體系中“以數據和事實為依據的決策方法”的主要精神,所以考核的更多功能是調查、研究、分析、改進,緊隨其後的應該是嚴格的獎懲。一個完整意義的考核,應該具有嚴肅獎懲的過程,而我們大家在實際的考核中往往忽視了考核的這個層面,偏偏把他曲解為懲罰或處罰,因此讓考核背上了他不該背負的壓力。其實,考核就應該做到一事一獎、一事一罰、重獎重罰!光有獎而沒有罰,獎勵就會泛濫,行為就會失去約束,方向就會發生偏離,人們就會迷失在懶惰、散漫和無所作為的誤區之中,事業很快就會毀於一旦,所有的人都會因此受到牽連,光有獎沒有罰實際上是縱容壞的,也是變相的懲罰好的,一旦好的被懲罰、壞的被縱容,組織也就離滅亡不遠了。光有罰而沒有獎,就會扼殺人們的激情和創造力,打擊人們成功的信心和奮進的士氣,激起更多的怨恨和抵制,最終會導致事情無法拓展,到處矛盾重重,在強大的壓力之下人們又看不到希望的時候,則會更多的選擇離去,組織因為人員極度不穩定也將變得風雨飄搖、無端長嘆!罰是為了保證關鍵事件的把握,是規避方向的錯誤,是糾偏的良藥,罰是為了更好的獎,獎則是激勵職責更好的履行,是鼓勵計劃有效的完成,是達到靈動目標有效實現的階梯。只有獎跟罰在結構上形成互補,才能真正體現考核的意義,才能起到控制、引導的作用。

  3、權重在考核結構設計中不可或缺的作用。權重在考核設計中被經常應用,但中間也不乏技巧。以下簡單的列舉常用的一些技巧。避重就輕的權重設計漸次變化的權重設計歸併組合的權重設計平衡關係的權重設計敲山震虎的權重設計簡化深入的權重設計

  4、結構性考核的運用考核時應注意考核指標的搭配應用,應注意考核指標的結構互補,更應該注意優化組織分工的引導作用和“結構”導向的始終貫徹,比如考查一個倉庫,不僅僅是看他的庫存準確率和庫存量,更要關注他的庫存平衡指數,其他亦同

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