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華潤:GE模式的中國變種

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  每月大量6S管理報表的編製不是目的,而是提供一種供財務及其他管理人員根據這些管理比較報表進行分析問題並解決問題的手段。各個公司需根據自己的實際情況,靈活地運用6S這個管理工具去進行自己不斷變化的個性化管理。6S為華潤提供的是一套管理方法,並不是一種固定的管理模式。

  6S的戰略協同缺陷

  GE前總裁傑克·韋爾奇曾有一個比喻:“企業的組織就像是一幢房子,當一個組織變大時,房子中的牆和門就越多,這些牆和門就阻礙了部門間的溝通和協調。而為了加強溝通和協調,你必須把這些牆和門拆除。”當企業達到一定的規模時,其運營成本和內部管理往往會成為制約企業發展的路徑之一,很多企業不是死於外部的原因,而是內部因素。建立企業內部的戰略協同體系是解決這個問題的關鍵所在。獲得戰略協同,也是母子公司管控體系的核心。

  華潤目前以6S利潤中心管控體系為基礎管理格局,管控了集團的財權,對與集團的擴張發揮了控制和穩定的作用。它明顯的弱點在於並沒有在擴張過程中形成戰略協同效應,而這正是集團化核心所在。6S從財務的角度梳理和控制了多元化的產業,但是這些產業之間的戰略管理關係需要進一步明確。

  華潤在2000年後在內地大舉擴張面臨的嚴峻挑戰是如何加強併購企業與原來企業的戰略協同性,包括集團與利潤中心的戰略職能定位,如何向已購併企業注入新的管理資源,如何整合被併購企業與華潤的經營理念與企業文化等。同時在處理集團與利潤中心的關係方面時候,集團要為自己並未在第一線親自參與的各個不同行業制定戰略,確定其發展方向,極易造成與現實脫節,甚至可能阻礙各利潤中心的正常發展。

  BSC引領戰略協同

  2003年華潤開始引入與戰略管理密切結合的管理工具平衡記分卡(BSC)來補充6S體系戰略協同的不足。以BSC為框架的新的6S管理體系,仍然是6個“S”,但基本內容與以前有了很大變化,變化最大的是業務戰略體系和業績評價體系。相應地,6S的定位也由預算管理和運營控制系統提升到戰略管理系統,從而實現了6S的變革性跨越。

  利潤中心編碼體系轉變成利潤中心戰略體系,由此把對一級利潤中心的戰略管理提到了新的高度。在專業化分工的基礎上,將集團及屬下公司按戰略管理的原則劃分為戰略業務單元(strategicbusinessunit),各利潤中心任何一項業務經營的好壞都能按戰略進行檢討。比如華潤機械屬下原有康貿公司利潤點,但按業務戰略的要求就不能成為戰略業務單元,調整的結果就是其變更為制鋼業務利潤點,以及待研究發展的印刷利潤點和貿易利潤點。

  原來的編碼體系轉變為SBU體系的意義在於,每個SBU必須是可制定戰略、可執行戰略的單位。只有更加專業化,符合華潤總體戰略要求的業務單元,才可能進入SBU序列。為了保障戰略執行,還要將業務戰略細化成可實現的目標和可評價的指標,而指標間相互驅動的因果鏈關係猶如戰略地圖反映出企業的戰略軌跡,由此實現從業績評價到業績改進、從戰略實施到戰略檢討的聯動效應,而平衡計分卡提供的這種戰略思維剛好可以融入6S的戰略性框架。

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