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領導品牌:長虹、聯想的營銷誤區

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領導品牌:長虹、聯想的營銷誤區 標籤:長虹 創業誤區 加盟誤區 聯想 廣告誤區

  TCL手機泥潭

  要不是萬明堅出來“秀”了一把,恐怕關於TCL手機的話題早就過時了。不過,以今天的眼光,站在TCL整個成長經歷的角度來看其手機的困局,還會發現一些有意思的事情。或者至少要弄明白,在它的營銷體系中,為何會造成50億元的庫存積壓。

  可以說,萬是從彩電轉入到手機的,這就必然要說一說TCL的成長對於手機業務的影響。1993年TCL開始做王牌彩電,而當時的情況是,它連自己的生產基地都沒有,屬於典型的“貿”,全力做得是品牌和營銷。

  TCL的營銷思路與長虹、康佳是完全不同的。它建立了第一支自有的、多達萬人的營銷隊伍,並在全國設立了營銷公司。然而到了1997年底,這支營銷隊伍出現了很大的問題。那就是,當龐大的營銷隊伍只賣出不多的產品時,整個運營成本急劇上升,成本比國美等零售商渠道高出5%-6%。

  有了這個背景后,回頭再來看手機。萬本身是學技術的,一開始並不懂得如何做營銷,但在TCL的企業環境中,他也慢慢開始重視營銷體系的構架。萬當時面臨的問題是,這麼龐大的營銷隊伍怎麼養,怎麼管。所以,他打破了TCL原有的營銷體系,採取了經銷商制。

  不可否認,在當時的市場上,TCL鑽石手機是種天才的創造,儘管很難看,但卻迎合了中國人的消費心態,加之請來韓國明星金喜善代言,一段時間內感覺上做得很火。

  可就在這個時候,萬出了非常狠的一招——只要代理手機,經銷商必須繳納2000萬元的預付款。這就是TCL手機業務第一年暴漲的重要原因,或者說成策略更恰當。

  儘管這些數字並非完全來自手機的銷售,但TCL可以藉機炒作手機的高速成長。以至於越來越多的經銷商認為,賣TCL手機就會暴富,因而大量的交定金,大量的訂貨。直到2004年出現大規模虧損時才發現,積壓在渠道上的手機價值50億元。

  從營銷的角度,為了完成季度報表,壓貨在渠道上,幾乎每個公司都這麼做過,但通常不會超過一個月。像TCL這樣壓貨超過一年的企業還不多見。

  而萬的做法透支了渠道未來幾年的潛力,也導致了日後敗得一塌糊塗。TCL手機陷入泥潭的原因在於:受利潤的逼迫,導致對增長期望值過高;在產品和市場方面的樂觀估計,導致做出了錯誤的判斷;而且沒有核心技術做支撐,最終只能是曇花一現的結果。

  事實上,在缺乏新產品、新策略以及不斷創新的能力時,很多企業的市場行為,就變成了大把花錢的營銷秀,雖然短期內可以製造出一個個亮點,但卻無法換來持久的光芒。

  聯想營銷之困

  通常來說,衡量一家跨國公司規模的大小,是以30億美元的營收作為分水嶺。如果再往前推一步的話,當營收達到10億美元時,企業能夠得以生存,而接下來則應考慮如何持續發展。

  那麼,持續發展的前提就要輔以“得當的營銷策略,還有技術的不斷創新”。

  一般而言,企業會通過以下幾個途徑實現持續的增長:一是通過營銷手段擴大市場份額;二是不斷豐富業務和產品的範圍;三是尋求整個行業新的增長點,依靠顛覆性的技術實現爆炸式的增長。

  在沒有併購IBM之前,聯想只做到了上面提到的前兩點,所以在30億美元這個分水嶺徘徊了四年多。出現這個問題就在於,較之2001年以前,整個PC行業的利潤不斷下滑,從最高時的20%縮水至2%。設想一下,在有限的市場蛋糕上,如果戴爾再拿走2%的份額,那麼聯想的營銷體系將會是怎樣的命運呢。

  聯想的營銷模式屬於兩條腿走路:一條是學習戴爾的直銷模式;另一條則是遍布全國的1000多家“1+1”連鎖店。客觀地說,在初期開拓市場時,“1+ 1”連鎖店是很成功的。因為當時的很多消費者並不知道電腦是什麼,需要看一看展示機,親自體驗怎麼使用電腦。但今天來看,這種營銷模式的弊端已經顯現—— 產品從工廠出來,要通過渠道進入連鎖店。這個過程的成本很高,而效率卻很低。

  就戴爾的直銷模式而言,按照客戶訂單生產,不僅效率較高,而且是零庫存。不得不承認,品牌營銷較之定製營銷,還落後了一個時代。

  顯然,聯想將中國的營銷模式複製到海外市場,必然會困難重重。最近一段時間,人們經常討論聯想海外市場如何如何,儘管下任何結論都為時尚早,但可以肯定,這條路還很漫長。

  企業發展到一定規模時,要有與之相應的“量級”。沒有上規模的銷售額,就不可能成為重量級企業。從2001年開始,聯想始終在230億港元的銷售額徘徊。因此有人說,併購IBM正是聯想的救命稻草。

  併購IBM后,聯想一下躍升為上千億規模的企業。於是,8000萬美元贊助2006年都靈冬奧會,重金簽下足球明星羅納爾·迪尼奧,如此大手筆的樹立國際品牌的形象。當然,通過一些大型活動,聯想的品牌價值得到一定提升,但也付出不菲的代價。而在聯想主體業務之外,其綜合收益還是非常可觀的,比如,來自資本市場的溢價。

  最後說點題外話,中國的IT企業似乎進入了一個怪圈—傲骨很少,傲氣很大。那種餓肚子也要干別人不敢幹的事情的傲骨太少了。偶爾的成功,便認為可以不斷複製,久而久之形成了路徑依賴,難免禁錮了企業的創新能力和再生能力。

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