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ge公司的員工激勵機制

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ge公司的員工激勵機制 標籤:激勵機制 員工激勵 美國gep乾洗 員工加薪 員工心理

  韋爾奇:我鼓勵他們在工作上相互競爭,但不要有個人恩怨。我們的做法是將獎賞分為兩個部分,一半獎勵他在自己的業務部門的表現,另一半獎勵他對整個公司發展的貢獻。如果自己部門業績很好,但對公司發展不利,則資金為零。皮之不存,毛將焉附?

  問:你認為與下屬關係融洽有多重要?

  韋爾奇:你可以不參與下屬的社交活動,不跟他們一起打棒球、參觀博物館、出外野餐,這些都沒關係。但如果你與下屬在經營觀念上有分歧,或對企業的文化不認同,這就有問題了,在這些事情上大家必須達成共識。

  問:如果你在場,員工感到不自在,你如何處理呢?

  韋爾奇:這倒難住我了,我不知道他們是否會覺得不自在,公司的氣氛還是比較輕鬆的。我們在開會時也不總是一本正經的,就拿一個星期一的會議來說,我們花了半小時談論星期六的高爾夫循環賽,大家都很興奮。

  問:身為總裁20年,你是否在不同的業務階段改變你的策略呢?

  韋爾奇:沒有,我總是力求使公司的每項業務都做到最好。我們並不是每月都翻新花樣,像進軍亞洲市場,退出亞洲市場或開發互聯網業務等並不改變我們的基本策略,這些只是戰術變化而已。20年裡公司主要完成了兩件大事:第一是精減機構,取消過多的管理等級和剝離經營不利的業務;第二是不斷改進獎勵制度。目前我們的重點是提高質量,我們正不斷改進經營方式。

  韋爾奇激勵員工的經驗:

  1、告誡員工不要甘於碌碌無為,有這樣想法的員工應促其另謀高就。

  2、不斷提高員工隊伍素質,提升好的,解僱差的。

  3、通過給每個部門的員工劃分等級來評估員工業績。

  4、不要給員工制定太多的目標,而要鼓勵他們充分發揮潛能和創造性。

  5、不僅要給予員工精神鼓勵,還要給予物質獎勵。

  韋爾奇金言

  韋爾奇期望GE人能夠清清白白地獲勝,要求每個GE人接受所謂的清白測試(Mirror test):你能每天面對鏡子反省自己的所作所為後,還感到驕傲嗎?即使是將公司的文具偶爾帶回家使用之類的小事。韋爾奇利用所有可用媒體來傳達他的思想,他說:“你無法將清白的監督建立在制度上,要通過堅持不懈、強有力的領導,不容許放縱部屬、曲解法令或走旁門左道,以此來改變文化。”

  傑克.韋爾奇相信:“卓越和競爭力與誠實和清白是可以完全相容的;一個全球化的企業,不靠賄賂也能獲勝……不論在任何情況下,只要同時擁有質量、價格和技術優勢,便能贏得勝利。”

  企業文化與價值觀是企業管理中最模糊的領域,也是迄今為止最具挑戰性的一環。它關係到如何指導組織行為,有難以言偉的價值和意義。

  在改革企業文化方面,韋爾奇是從指揮全企業的理念對話着手的。他能夠讓員工思考大組織理念,讓他們習慣有關自己工作的革命性思考理念。韋爾奇推行公司全面的辯論,探討GE的價值觀應該是什麼,並始終堅信最好的主意經得起公開的討論。這些方法合起來足以使理念轉變成可以接受的習慣;當習慣養成時,文化也已經改變了。

  目前,GE公司每位員工都有一張“通用電氣價值觀”卡。卡中對領導幹部的警戒有9點:痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設定目標、視變化為機遇以及適應全球化。這些價值觀都是GE公司進行培養的主題。也是決定公司職員晉陞的最重要的評價標準。

  對於21世紀的領導人,GE提出了“A級人才標準”並向各個業務部門和全球推廣。這種領導人需要具有4E品質,即:充沛的精力(Energy);激發別人的能力(Energizer);敢於提出強硬要求——要有稜角(Edge);執行的能力(Excute)——不斷將遠見變為實績的能力。

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