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施樂與佳能的複印機市場營銷

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施樂與佳能的複印機市場營銷 標籤:市場營銷 市場營銷論文 市場營銷學 醫藥市場營銷 市場營銷策略

  施樂發明了複印機,在複印機行業取得了巨大的成功,使人們一想起複印機一定想起施樂這一品牌。因此成了複印機行業的老大和代名詞。為了保護自己,施樂採取了過河拆橋的戰略,申請了500多項專利,假如一個企業要花錢買他的500多項專利,製造出來的複印機會比他貴幾倍,根本沒有市場。所以他用專利技術的辦法保護自己。美國這類產品的專利有效期為十年,到了第九年,佳能開始對施樂進行研究:從施樂產品有那些不能滿足人們需要的地方入手,需要沒有得到滿足,就意味着機會。走訪施樂的用戶,了解他們對現有產品不滿意的地方;同時走訪沒有買過施樂複印機的企業,尋找沒有買的原因。走訪結果有幾條主要原因:

  A.施樂複印機是大型的,當時叫集中複印,一個有錢的大企業也最多能買得起一台,因為他是幾十萬、上百萬元一台,速度和性能都非常好。但價格太高,不是每個企業或企業的部門都能消費得起的。這是第一個不滿意。

  B.一個公司假如說是十層樓,一台複印機放在任何一個地方,所有人哪怕複印一張紙也要跑到那裡去,不方便。這是第二個不滿意。

  C.如果老闆要複印一些保密的東西,如人員晉陞、漲工資等材料,他不願意把文件交給專門管複印的人,複印、登記完了送回,這樣一來就產生了第三個不滿意:保密性不好。

  這就是佳能當初發現的幾個問題,根據這幾個問題,就有了解問題的方案:

  一.設計一個小型複印機,把造價降低十倍、二十倍;

  二.將複印機做成像傻瓜相機一樣,簡單易用,不用專人使用。

  三.他簡單、便宜,每個辦公室都可以擁有一台,老闆房間可以自己用一台,解決了保密問題。

  這三個問題都解決了是不是就可以生產了哪?不是!還有很多問題沒有解決。假如佳能將複印機生產出來,施樂就會反擊。(市場競爭一定是動態的,要想到別人會怎樣反擊。)施樂是複印機大王,那個時候佳能的名字還沒有人聽說過,聽說過的只有施樂——複印機,如果你這個產品一面市,施樂一看這個市場不錯,他用不了幾天就可以將新產品做出來,一腳就可以把佳能踩死。佳能感覺到,自己沒有辦法營造一種環境來保護自己,沒有辦法過河拆橋,怎麼辦?

  找其他的日本廠商,東芝、美能達、理光。所有這些複印機廠家當初都是從佳能拿的許可證。佳能設計出這個產品后,把這個產品的概念、好處去跟這些廠家溝通:如果我們聯合起來做這個產品,這個產品的市場前景是什麼樣的,有一套非常好的可行性報告給人家。如果你從我這買,第一,投產時間要快一年多。第二,只花你開發費用的十分之一。如果對方是一個理性的廠家,你說對方會拒絕嗎?一定不會!

  一個一個地談,最後形成了一個聯盟,十來個日本廠家同時推廣這麼一個分散複印的概念。結果,一下就把這個市場做起來了。為什麼?因為施樂是一家公司對十來個日本公司,這時的力量對比就不一樣了。而且施樂過去的用戶都是一些大企業,有很多人從來就沒有聽說過施樂、特別是沒有用過複印機的人。倒把佳能看成了複印機行業的老大。同時佳能這麼作的好處還有:打消了幾家日本公司自主開發的念頭。佳能再開發出來還是十分之一的價位給你。要不要?沒有理由不要。自己開發又費時間又費錢,為什麼?最後,這些企業都變成了你開發一代我就從你那兒拿一代許可證,不用自己開發了,也就意味着他們默認了佳能在複印機市場上的領導地位。

  中國在這方面就恰恰相反,每個企業都希望有自己的科研能力,每個企業都不希望跟別人合作,到頭來大量的科研資金浪費了。

  通過這種模式,佳能取得了在複印機市場上的成功。這個案例說明了四個道理:

  第一是進入難度:施樂通過申請500多項專利把這個進入難度加大了,把這個門檻提高了,你要跳進來進行競爭不太容易,等於把門檻設的非常高,爬都爬不過來,這就是施樂的一個策略:過河拆橋,保護自己。

  第二是施樂犯的錯誤:叫只見樹木,不見森林。因為他自己在森林裡邊,沒有想到在他們這個地盤之外,還有個更大的空間去發展,他跟本沒有想到這一點。所以,自己賺錢是非常好,利潤也非常高,沒有人跟他搶類似的產品;到現在也沒有人跟他搶類似的產品,他沒有想到出來一個替代品,這個替代品可惜不是他自己開發的,否則,今天的複印機可能就都是施樂的了。

  第三是協同競爭:佳能認識到這一點,我能設計開發一個新產品,但沒有能力控制市場,怎麼辦?藉助大家的力量,一起把這個分散複印的概念推廣出去,沒推廣出去之前,咱們不鬥爭。這就是日本人很厲害的一個方面,他們能夠形成一種共識,在進入這個市場的時候,他們幾家不互相殘殺,跟我們國家的出口企業正好相反。我們是自己互相殘殺,讓外商得利益,最後還讓人家征反傾銷稅,利益沒撈着,市場沒撈着,什麼也沒撈着。日本公司幾家參加投標的時候,是這次你投的低,下次他投的低,政府在裡面干預,最後受益的是他們中的一個,而不是別人。

  最後一個叫遊戲規則:佳能之所以能夠取得成功就在於他改變了遊戲規則,這是以弱勝強,以小搏大的關鍵所在,一個企業、尤其是小企業同大企業打的時候,特別要想一想遊戲規則是什麼樣的,你要想改變遊戲規則,怎麼改變。首先你要了解現有市場的遊戲規則是什麼樣的?決策者是什麼人?對大複印機來說,決策者是那些大企業的最高領導者,因為是幾十萬、上百萬的價格。評價這個產品好還是不好,過去是對複印機非常了解的專業技術人員,而現在評估者是你我這樣的普通消費者。購買的過程也不一樣了,過去幾十萬、上百萬是固定資產,現在幾萬塊錢有些地方就變成了不是固定資產,所以,購買時整個過程和審批手續都不一樣了,正是因為佳能對原來複印機市場的遊戲規則非常了解,所以他才有能力開發出一些新產品,從根本上改變遊戲規則,否則你很難取得成功。一個小企業要想贏,唯一辦法就是改變遊戲規則,可改變遊戲規則談何容易,你對這個行業不夠了解,對他們的脈搏把握不住的話,你要想改變遊戲規則太難了,佳能正是仔細研究了施樂的所有問題,最後才設計出一種方案來,改變了遊戲規則。 

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