“創新意識”的故事

　　提高“創新意識”的五種方法

　　1 . 善於在更高的層次，思考環境的變化。

　　今日的大形勢、大環境變化太快太大，任何人都可通過網絡跨越國家、行業界限進行交往，比如：美國的曼哈頓與中國上海可以在線談生意、戴爾電腦銷往印度鄉下。

　　總之，經營者要善於把零散的、紛亂的、彼此毫無關聯的事物放到一起，並找出它們的關係，還要設法綜合進行深入研究。而且要精於在不同趨勢之接口處思考問題。

　　2 . 善於用他人觀點評估自己事業的變化。

　　如：一些人極力提倡的“數字化圖書館計劃”，遭到了出版商的聯合反對。他們認為：這是侵犯著作權的大事，還涉及立法，以及相關的音響、圖片製品等問題。但是顯然，數字化勢在必行，出版商們就要從不同側面的他人觀點來評估自己總體的發展。

　　3 . 善於改變自己企業的服務對象。

　　死守原有客戶，是一般企業的經營準則。但GE韋爾奇的繼任者伊梅爾特一上台就公開宣布：要將韋爾奇時代的公司成長率5%，再提高到8%。

　　這一消息引發人們細算：GE當時經濟收入規模為1300億美元，以其8%增長率，就相當於每年增收要超過100億美元，而且還不能犧牲毛利與資本回收率。這一非同小可的挑戰靠什麼？到哪裡去尋求市場新的增長點？

　　於是，伊梅爾特領導團隊的着眼點，從發達國家轉向發展中國家，特別是中國和印度。他們認為：這些國家的發展必然反映在大眾生活基礎設施上，而節能、凈水、交通運輸與環境整治等基礎設施正是GE可以大顯身手的優勢項目。於是GE制定了“做發展中國家的商店”的戰略，並迅速形成GE 60%經濟收入的新增長點。GE為此建立了為發展中國家開展包括融資在內的一攬子服務的“基礎建設服務部”，這奠定了GE長遠的競爭優勢。

　　僅2004年一年，GE按照改變服務對象的策略,當年經濟收入增長比2003年增加了37%。

　　4 . 有計劃尋求外界“異見”，探求新出路。

　　這就要求CEO們多與各界有思想的人接觸，多閱讀那些觀點新穎的報刊書籍，通過網絡更多地獲取信息，爭取參加高端經濟論壇。當然，在得到新鮮理念的同時，也會聽到種種雜音，這同樣鍛煉了CEO的鑒別和篩選能力。

　　新的遊戲規則是：幾乎任何企業活動都比以往更有可能產生全球的意義。新的競爭對手可以來自任何地方，不停搜集新觀點，才能找到新思路。

　　5 . 有思路之後，貴在資源整合能跟上。

　　有了新的經營方向，接着要做的就是重新整合資源。

　　2004年，美國維理森通信公司投入幾十億元巨資建設光纖網絡，媒體認為這是“大騙局”， 而CEO塞登伯格力勸董事會同意了這項投資。因為不進行改變給企業帶來的風險，要遠遠大於改變的風險。不得不說，塞登伯格是一位有魄力有膽略的企業家。

　　查蘭的新著讓我們引發了“創新意識”的思考。在新環境、新規則、新形式的國際競爭中，中國企業更需要有“創新意識”，審時度勢在競爭中隨時調整航向。