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平衡計分卡---業績管理的神話

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  平衡計分卡---業績管理的神話

  原作者:柳春鳴

  “忽如一夜春風來,千樹萬樹梨花開”。不知從什麼時候開始,凡是做人力資源的人都開始傳頌又一個時尚的名詞-平衡計分卡(Balanced Score Card,以下簡稱BSC)。一時間,BSC成了所有人力資源研討會的熱點,更是諮詢公司極力推崇的管理新方。BSC的迅速走紅使它幾乎已經成為“業績管理”的典範,到了非“平衡”無以談“業績”的地步。而現在的“業績管理”倒頗有幾分當年“業績評估”黯然神傷的沒落情形。此消彼長,一個新的管理神話誕生了。

  那麼,BSC真的能夠一統“業績管理”的天下,成為組織業績提升的普遍真理嗎?在得出結論之前,我們不妨先來討論一下幾個與BSC有關的問題,看看其中是否能展現BSC無堅不摧,所向披靡的神奇。

  BSC是“業績管理”還是“戰略管理”?

  現在大多數關於BSC的討論,都在“業績管理”的範疇中進行。而且,大多數的討論,都是在人力資源管理工作者中進行。不過,BSC真的是“業績管理”嗎?

  雖然現在談論業績管理的時候,總要拉上些戰略問題來保持論述的完整性;但所有的討論幾乎都沒能提供切實可用於聯繫業績和戰略的操作框架,主要原因在於“業績管理”在實踐中強於衡量評估,弱於戰略關聯。在BSC之前,連接戰略與業績的實用性方法確實不多。倒是BSC實實在在為解析戰略提供了一個可茲實踐的四維框架:“財務”、“客戶”、“內部經營過程”和“學習與發展”。雖說用以獎優罰劣的衡量仍不免成為BSC的實用功能之一,但其原創思路則更注重通過觀察指標的實現程度,及指標間的聯動性來檢測:組織戰略制定是否合理?組織戰略是否被有效實施?而現在不少企業中由人力資源發起的BSC運動,最多討論的問題卻是業績衡量指標本身,這就很令人懷疑這些未經戰略引導的指標,在實踐中會與從前的業績管理模式有多大的區別。

  顯然,戰略思考是BSC的根本,BSC是從戰略管理出發,繼而才走向業績管理以及其它方面的應用。而現實的問題是:在國內,有多少組織(甚至包括外資企業)有明確的戰略?有多少組織有謹慎考慮過的戰略溝通計劃?有多少組織充分具備了理解和執行戰略的必要能力?雖然無須妄自菲薄,但要給這些問題一個樂觀的答案,我們中的大多數還是會覺得底氣不足。既然戰略問題沒有搞清楚,我們的各類組織又何談運用BSC這個血統純正的戰略管理工具呢?

  BSC就是四大門類的衡量指標嗎?

  現在凡是提及BSC必先說四大方面;不少討論甚至是分門別類地強調這四大方面有哪些具體可用的指標。而不少企業實踐中對“四大”更是到了痴迷的地步,似乎“平衡”的要義就在於“四大方面”四平八穩,組織內的任何部分都必須“平衡才健康”。

  雖然不受人關注,但有趣的是幾乎每個介紹BSC的材料中都會有一個表明BSC四個衡量方面存在遞進關係的圖例。所謂遞進關係,其實就是一個因果鏈條的關係,既:財務指標的完成將源於客戶指標的完成,客戶指標的完成則又源於內部經營過程指標的完成,依此類推。如果在衡量過程中發現這些指標之間的因果關係不明顯,則可能預示着戰略制定或實施會存在一些問題。所以,BSC檢測戰略,衡量業績的功能必然要基於因果關係明確構建的指標系統。雖有“四大”的氣色平衡,實質卻是系統內分泌失調,這樣的平衡會健康嗎?

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