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企業文化指導下選才思維的轉變

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企業文化指導下選才思維的轉變 標籤:企業文化 企業文化策劃 創業指導 開店指導 企業思維

  從戰術到戰略的轉變

  要把招聘工作從以往的戰術層面提升到戰略層面。這意味着,需要支持企業總體戰略的實現,需要與公司的長期人力資源規劃配套,例如,通過內部招聘系統來培養接班人、增強公司凝聚力,發現企業新一代的經理人員。招聘是人力資源的“源頭活水”,是取天下之人才資源為所用第一關。

  從被動到主動的轉變

  要將招聘的思維從被動地依據工作崗位缺口等待應聘者,向積極主動地通過各種渠道途徑進行對人才的主動爭奪。在日益激烈的企業競爭環境中,優秀人才傾向於向優秀企業集中,而優秀企業依靠優秀的企業文化吸引優秀人才。在企業與人才的雙向選擇中,高明的企業總是以平等、尊重、合作的態度來取得人才的加盟。

  從應急到儲備的轉變

  面對戰略規劃階段性目標形成的態勢,人力資源輸出存在嚴重的問題,如果不能抓緊儲備、培訓、鍛煉、培養人才,將隨時面臨捉襟見肘的困境。人力資源管理者必須有站得高望得遠的眼界,清楚地認識和解決“先有人才後有業務還是先有業務後有人才”的人力資源悖論,不能再停留在出現缺口再來應急的低層次人才運作上,要高度重視內部複合型人才、重點培訓人才的內部選拔,也要重視從外部提前引進戰略性人才、管理型人才進行儲備。

  從外聘到內聘的轉變

  自創業至今,通過外聘部分管理型、技術型中高層幹部使企業在短時間內取得較大的發展。但與大多數中國企業一樣,都面臨著中層基層幹部人力資源狀況極需大力提升的局面。這不能單純把問題歸結到人力資源素質上,我們要真正解決外聘員工的優秀經驗是否得到傳播和內部人力資源開發是否充分兩個問題。因此不能過分依賴外聘人才,而是既要發揮外聘人才的積極作用,又要拓展內聘渠道。沒有職業生涯規劃的完善,沒有內聘機制的系統化、制度化,內部人才更加缺乏提升的平台,那將使內部人才的發展陷入惡性循環。但內部人才提升機制的完善必須依靠年輕有潛力的新員工栽培和培訓開發戰略的持續進行。

  從唯經驗型人才到吸收應屆畢業生的轉變

  經驗型人才可以解決企業的燃眉之急,但由於其年齡、經驗、閱歷等原因可能更多地形成了思維定勢和固執的價值觀念,難以改弦更張,進行塑造;而應屆畢業的大學生往往年輕氣盛,思維活躍敏捷,又受過多年正規系統的教育,掌握了較深的專業知識,對公司的未來具有重要意義。並且“應屆畢業生就像一張潔白的紙,更容易塗上美麗的色彩”,其可塑性使他們能夠成為企業文化的傳承者、推動者、創新者。

  從規劃性招聘到天天招聘的轉變

  面對市場競爭的壓力,以及十年願景的挑戰,必須使內部人力資源處於持續激活的狀態,以保持最可寶貴的人力資源永遠充滿活力,毫不懈怠,因此,內部人力資源的市場化意識必須強化。要從階段性招聘、零碎招聘的狀態上轉變思維,樹立 “我們永遠在僱人!”的觀念,建立確保天天都在招聘的內部募集制度,使能者上,庸者下。

  從HR部門的事情到公司層面的事情的轉變

  招聘體系必須確立以人力資源部為主要組織協調者以部門經理、高層領導為主體的模式,以此規範人力資源流程,並提升中高層領導的人力資源管理能力。

  從強調忠誠度到與協作式人才合作的轉變

  整合天下人才資源為所用的態度就意味着企業與人才之間的合作形式更廣泛的拓展,這也是戰略發展的現實需要。這在哲學中體現為德與才的矛盾辨證。在風險可控的情況下應當積極轉變觀念,可以開展與外部人才協作式的合作。在“用人不疑,疑人不用”的大前提下,辨證地看待“疑人也用,用人也疑”。

  從法律契約到心理契約的轉變

  人力資源管理者應當在招聘中將員工關係從法律契約提升到心理契約的高度,在強勢的文化指導下,強化哲學和核心價值觀在招聘環節中的制度體現。既在招聘環節中傳播文化,更重要的是在招聘的雙向選擇上進行企業與人才的價值觀碰撞,選擇認可、接受和適合文化的人才。

  從只培訓新員工到向新員工學習的轉變

  舊有的人力資源理念中只注重新員工的培訓以及同化導向,但卻忽略了新員工會帶來不同的價值觀和新知識、新觀點、新思路、新方法。比如外募優秀的技術人才、營銷專家和管理專家,他們將帶給組織“技術知識”“客戶群體”和“管理技能”,往往都是無法從書本上直接學到的巨大財富。再比如從其它優秀公司過來的新員工,其能夠帶來優秀公司的經營思路、企業文化、管理制度等等值得學習的東西。因此,在招聘中人力資源管理者應當有這樣的意識多了解信息、彙集應聘者的好建議。

  從專業技能到綜合素質的轉變

  哲學中通才與專才的人力資源決策觀為招聘提供了直接的指導思想,人力資源管理者應當切實將這一思想落實到招聘制度中,在招聘各個崗位人才的時候不能停留在只注重專業技能上,而應更多地關注應聘者是否具備良好的綜合素質與能力,應更多地關注那些通過一定時間的培養能夠成為技術、管理、業務複合型人才,要綜合判斷應聘者的潛力。如果在招聘的進口都沒有解決潛力的問題,把握好人才的可培養程度,那麼將極大地給其他人力資源流程的管理帶來。

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