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擴張危機管理:明基&西門子的跨國婚姻

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擴張危機管理:明基&西門子的跨國婚姻 標籤:西門子 危機管理 跨國公司 經濟危機 危機公關

  中國製造向世界市場打響得第一槍,是殺手鐧般的低成本。依靠這一個法寶,中國製造走過了幾十年的時間,在愈走愈強大的過程中,開始考慮以併購豐滿羽翼。但是,一向強硬的成本信心在這條路上走得並不順暢。

  一直以來,中國企業的國際化之旅多坎坷、多險灘,原本被明基、西門子自稱為完美結合的婚姻也走到盡頭,2006年9月28日,台灣明基電通股份有限公司突然宣布不再繼續投資明基德國手機公司,中國國際化之旅再傳衰報。曾經被喻為珠聯璧合的完美婚姻,以明基高達8億歐元的巨額虧損狼狽收場,明基不得不為不幸的婚姻留下傷心淚,想說"異國戀情"真的不容易。

  引領亞洲人感性時尚的明基與以嚴謹理性著稱的百年品牌西門子擦出愛情火花,的確有些令人匪夷所思。但陷入虧損泥沼中的西門子急於尋找有力的支撐,而明基為了實現夢寐以求的世界品牌之旅,不想走常規路,打算取一條捷徑,從而成就了一樁與德國西門子的跨國婚姻。

  2005年6月8日下午4時,明基正式宣布收購德國西門子全球手機業務,BenQ(明基)一躍成為全球第四大手機品牌。西門子的嫁妝也頗為豐厚,倒貼 2.5億歐元給明基,並且收購明基價值5000萬歐元的新股,從而持有明基2.5%的股份。按照收購方案,明基可在5年內使用"明基-西門子"這個雙品牌。師出有利,明基在賬面上狠賺了一大筆,似乎成為聯姻的大贏家。

  明基收購西門子之初,展示給世人的是一幅神仙圖景。明基一度成為世界IT界成長速度最快的明日新星,西門子得天獨厚的技術優勢讓明基獲獎達9項之多,美好的畫面一一鋪開,明基、西門子對未來憧憬無限,認為這次合作是一次完美的互補組合。

  然而,激情過後趨於平淡,西門子"吸錢機器"的真面目開始浮出水面。按照明基掌門人李焜耀當初的設想,預計明基2005年第四季度虧損1.5億歐元, 2006年虧損5億歐元,並在2006年年底實現扭虧,這樣除掉西門子補貼的2.5億歐元,至少還要虧損4億歐元。為了防止整合效果的延後,公司決定準設兩倍的虧損額,也就是8億歐元。但西門子是個無底洞,到2006年底,虧損已經高達8.4億歐元。

  而且,明基高達11億美元的注資並沒有帶給明基預期的洋品牌效應。時光流轉,西門子這個百年品牌也不是一呼百應。明基-西門子聯合品牌並沒有受到很多消費者的青睞,如2006年第二節度,明基只售出730萬部手機,僅佔全球銷售量的0.03%,明基合併后的營業收入為548.5億元新台幣,營業虧損93.4億元新台幣。

  入主西門子的明基做不了救世主,大量的輸血仍然無法扭轉西門子的敗局,而明基自己也受牽連,陷入困境。非但沒有實現預期中的雙贏,反而是雙輸。三十六計走為上策,明基決定撤。正如李焜耀所言,"如果我們再調集巨資來維持投入,由於不能預知未來還有多大風險,只好選擇放棄這一計劃。對我們的教訓很大,公司股東給了我相當大的壓力。"2006年9月28日,明基突然宣布合作停止。

  斷尾之後還有痛。明基與西門子的決裂,無論是給明基還是西門子都帶來陣陣寒意,明基與西門子開始反目成仇。西門子CEO柯菲德說:"西門子當初選擇出售手機部門給明基,一個重要因素就是該公司同意繼續在德國開展業務。剛剛入主一年多就撒手不管,西門子有被愚弄的感覺。"而明基董事施振榮則說,"明基一年裡交了數億歐元的學費,比預期的多,可能會影響自身經營。做生意就是這樣,不打輸不起的仗,所以看情況不好就中止是明智之舉。明基的決定是經過慎重考慮的。"在德國,受明基西門子破產的影響,3000多名原西門子員工不得不另尋飯碗,明基站在德國媒體的風口浪尖,"明基愚弄了德國人"、"3000員工沒了飯碗",3000多名明基德國員工舉行了大規模的示威抗議,並驚動德國政界。賠了夫人又折兵的明基不但沒藉著東風,品牌信譽度還大打折扣。

  導致明基西門子出現雪崩式虧損的因素有很多,如李焜耀講道,"他們有良好的技術優勢和管理優勢,但他們的效率、工作方式和成本,對亞洲企業來講,很難接受。我們有非常好的方案,但由於漫長的討論和決策,直接導致明基的手機新品量少、上市慢、利潤低";德國員工的高額人力成本,超出了明基的預期……

  當明基與西門子還沉浸在新婚的喜悅中時,就有競爭對手在旁煽風點火,"兩隻火雞加起來,不可能變成一隻鷹",火雞也罷,鷹也罷,殘酷的事實告訴明基和TCL,國際化之旅的路並不好走。

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