企業技術創新案例

　　聯想的決策者認識到，沒有一支組織嚴密、戰鬥力很強的隊伍，企業就成不了氣候，也就無從談起進軍海外市場。在這樣的背景下，他們提出了“大船結構”管理模式，使之產生1+1＞2的總體效益。

　　1、“大船結構”。這種模式的主要特點是“集中指揮，分工協作”，具體包括四層意思：

　　集中指揮，統一協調。公司以開發、生產、經營三大系統為主體，圍繞這三大主體，公司設置了一個決策系統，一個供貨渠道，一個財務部門，實行人員統一調動，資金統一管理。根據市場競爭規律，企業內部實行目標管理和指令性工作方式，統一思想，統一號令，接近於半軍事化管理。

　　“船艙”實行經濟承包合同制。1988年起，公司按工作性質劃分了各專業部，比如業務部下設：漢卡、微機、網絡、小型機、CAD工控、軟件、資料等專業部，實行“船艙式”管理，任務明確，流水作業，有利於提高工作質量和效率，有利於實現按勞分配，調動職工積極性，體現企業主人翁地位。

　　逐步實現制度化管理。從1998年起，公司開始完善各種企業管理制度。比如，財務制度、職工培訓制度、幹部聘任制度、庫房管理制度等等。着力進行規範化企業管理。實行制度管理，使各“船艙”銜接起來，既要提高各自的工作效率，又要顧人整體目標和利益，制度化管理使企業不但有了強大的動力機制，同時也建立起一套企業約束機制，以保證企業高速正常動轉。

　　實行集體領導，董事會下設總經理（總裁）室。總經理室四名成員，兩個在香港，兩個在國內，實行海內外統一指揮。公司高度重視領導班子的團結和帶頭作用。由於領導班子成員有共同的理想，共同的思想基礎，又配合默契，使總經理一班人成為公司的堅強核心，在職工面前具有很強的號召力，並保證了企業決策的正確性，避免在競爭中產生失誤和失利。

　　2、“大船文化”。“大船文化”是聯想在改革開放的歷史條件下，在創建新興科技企業的過程中提煉升華而成的，大致包括以下內容。

　　灌輸全新的價值觀，一是提出“講功勞不講苦勞”的價值觀，即對科技人員的評價不是以學歷、資歷和成果鑒定會評價為依據，而是以實際貢獻為依據，要求科技人員發揮實際作用，創造經濟效益；二是提倡“研究員站櫃檯”，要求開發人員跟蹤市場，完善產品，直到產生效益；三是要求開發人員強化市場觀念、用戶觀念、時間觀念、效益觀念。另外，公司對職工的要求是德才兼備，綜合評價，既忠誠，又精明。

　　樹立事業上的共同理想，“創辦計算機企業，躋身國際市場”，是聯想人的共同理想，共同的理想，宏偉的目標，是聯想集團凝聚力的根源所在。

　　鑄造集團公司的整體意識。“同舟共濟”、“協同作戰”、全局意識、合作意識等等，是聯想集團的主導思想。公司極力反對內部分裂，反對小山頭、小攤販、小作坊和部門所有，倡導透明的人際關係，強調內部凝聚力，引發向心力，視團結如生命。

　　塑造高科技企業的社會形象。聯想集團把產品質量、公司信譽和售後服務視為企業生存的三大基礎。公司投入2/3的人力和相當大的財力用於保證產品質量和產品服務，並提出“用戶是我們的皇后”，“信譽比金子還寶貴”，產品開發、生產、經銷“全過程質量控制”等口號，並認真實施，堅決落實。