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怎樣制定有效的決策

手機:M版  分類:創業學院  編輯:小李子

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  3.認同強化(也稱“承諾升級”,escalation of commitment):增加對原有決策的投入,從而強化原有的認同,儘管原有決策已存在負面信息。鑽牛角尖、不承認失敗是許多人的本性,儘管有現象顯示決策已經出現了問題,但是許多人會認為這些問題只是暫時的小問題,一般不會把它們看作致命的問題。另一方面,難以捨棄沉沒成本(又稱“沉澱成本”、“滯留成本”,指一經支出就不能再加以調整和改變的成本。如購置了一台過時的設備,如果投入使用,生產成本會很高;如果不使用,又無法處理該設備),也使得管理者不願意及時終止決策的執行。例如,現實中存在大量對失敗的項目追加投資以期轉變危機的例子。

  制定有效決策需要考慮的問題

  從上面的分析可以看出,管理者的決策大部分為時間比較緊張情況下做出的直覺決策,儘管直覺決策有利於迅速地提出問題的解決方案,但是也存在着一些弊端。要克服直覺決策的上述弊端,需要管理者儘可能分析以下七個方面的問題:

  1.決策質量的重要性。決策有較高的質量要求嗎?是否由於質量要求而使得某種決策方式比另一種方式更合理?對決策質量的要求影響決策方式的選擇:時間壓力不大、問題能否解決事關全局、需要發揮創造性、需要被下屬廣泛接受時,要採用團體決策;時間緊迫、問題能否解決不影響全局、有先例參考時,可以採用個人或小組決策。三九集團的趙新先,在日常經營中表現出的是一種“能人”角色,多大的投資都他一人一句話就算,並且很多決策十分粗糙,少了層層討論與層層把關。五千萬以下的資金流向,連他自己都不清楚。最後導致集團財務危機以及趙新先本人因挪用公款而鋃鐺入獄。趙新先最主要的問題就是沒有重視決策的質量。

  2.管理者為做出高質量的決策所掌握的信息和技能的程度。為做出高質量的決策管理者掌握了足夠的信息嗎?管理者的技能是否有利於做出高質量的決策?如果只是信息不夠,那就需要從多方面搜集信息;如果只是技能不夠,那就需要依靠領導小組的集體智慧;如果信息和技能都不夠,那就要儘可能地集思廣益了。

  3.問題的結構性程度。需要解決的是什麼結構類型的問題?結構良好的問題(問題直觀、目標明確、信息清楚且完整、方案結果確定、有先例)一般按照相應的規則與政策採用程序化決策,非結構性問題(問題新穎、唯一、不經常發生、信息不完全且模糊、無先例)一般要創造性地採用非程序化決策。

  4.下屬對決策的接受或讚許程度是不是有效執行決策的關鍵。是不是只有下屬所接受的決策才能有效地執行?如果下屬心裡沒有接受決策,但決策確實需要貫徹執行時,是否有相應的規章制度保障下屬不能故意犯錯?如果相應的規章制度不夠完善,管理者一定要設法提高下屬對決策的接受程度。只有下屬接受決策,才會認真執行決策。

  5.管理者自行決策被下屬接受的可能性。是否只有通過團體決策,下屬才能夠接受?如果管理者自行決策,是否肯定能為下屬所接受?這需要管理者對自己的真實影響力(包括經驗、權威、知識、水平、魅力、權力、人緣等多種因素)進行評估。簡單地認為自己做出的決策只要沒人反對,就是普遍接受,這對於解決問題是有害無益的。

  6.下屬對明確清晰的組織目標所表現出的積極程度。下屬是否把解決工作問題所要達到的組織目標當作自己的目標?如果下屬認為公事是公事、私事是私事,“公私分明”,這肯定是不行的。管理者一定要設法將組織的目標轉化為下屬的目標、將組織的利益轉化為集體的利益,畢竟“人們的一切奮鬥都與他們的利益有關”(馬克思語)。

  7.對於最優方案下屬間可能產生意見衝突的程度。下屬之間對於何種解決方案最佳是否可能產生衝突?一般來說,集體決策雖然可能被普遍接受,但往往得出的是次優方案。而管理者個人決策或小組決策儘管可能得出最優方案(包括兩種情形:一、提高所有成員的利益;二、損害部分成員的利益,但整體利益的增加大於部分成員利益的減少,如獎勤罰懶),但下屬之間往往可能產生意見衝突。因此,需要管理者認真考慮是要得到最優方案,還是要使下屬意見衝突最小化。

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