首頁 > 創業學院 > 平衡計分卡推行不利的“常見病”診斷


平衡計分卡推行不利的“常見病”診斷

手機:M版  分類:創業學院  編輯:小偉

平衡計分卡推行不利的“常見病”診斷 標籤:平衡計分卡 平衡記分卡 品牌診斷 診斷式管理 平衡營銷

  平衡計分卡推行不利的“常見病”診斷

  “病例”一:

  廣東省某中型食品,從今年初起,把平衡計分卡作為公司的一項考核制度,開始在這家2000人規模、年產值數億元的食品加工企業內實施,涉及銷售、人力、行政、質量管理等十個部門。張小姐作為人力資源部的績效經理直接負責平衡計分卡的推廣事宜。然而,將近一年的時間過去了,平衡計分卡的推行並沒有能順利實施,反而在公司內部的上上下下找來了不少抱怨和懷疑。甚至有人說什麼‘原來的考核辦法就像是一根繩子拴着我們,現在想用四根繩子,還不就是拴得再緊點,為少發點獎金多找個借口?’。“其實,我們發現有些公司遇到的情況和我們現在差不多。因此,我不知道這到底是我們的問題,還是因為平衡計分卡真的不適合中國企業。現在不得不將平衡計分卡暫停。”張小姐說起這些,顯得頗有些無奈。

  “病例”二:

  潘兵是國內一家中小型出口企業的負責人,去年年底,在看了一些平衡計分卡資料后,他認為將BSC引進企業是十分必要的。

  根據去年公司業務發展,他預計2003年出口額增長8000萬元應該不是問題,於是他就將增長8000萬元作為2003年的戰略目標。並且根據平衡計分卡的要求將這個戰略指標層層分解,落實到了各個部門的員工頭上。在今年的第一個季度,潘兵發現平衡計分卡確實給公司帶來了很好的效益,甚至比自己最初定下的財務目標還要高出了不少。正當他為此暗暗高興,認為自己實施平衡計分卡取得了成效的時候,3月份的SARS和5月份伊拉克戰爭,使企業一下子陷入了危機之中,所有中東的出口訂單停發,還有一些合同實際上已被迫取消。由於中東業務在他的增長計劃中佔有最大的比重,所以以現在形勢看,今年能增長2000萬元就謝天謝地了。在潘先生看來“什麼卡也卡不住天災人禍,我們現在所能做的只有降低當初制訂的目標。

  “病例”三:

  王經理所在的電信公司是實施平衡計分卡已經兩年。由於公司規模較大,兩年來,他們越來越感到痛苦的是,考核數據的收集和整理,每個月不得不派專門好幾個人專門來收集和處理數據,而且他們的負擔越來越重,甚至現在已經無法按期完成工作。目前公司正着手建立以戰略為導向的平衡計分卡系統,並準備實施新的IT系統,加強數據的收集和計算、匯總和報告能力,希望能收到更好的效果。

  診斷分析

  北京中西智盟企業管理顧問有限公司總顧問、《平衡計分卡———導向戰略管理》一書的作者林俊傑先生對以上三個案例作出如下診斷:

  案例1:把“戰略工具”僅僅用在“員工績效考核”上,希望這種新的業績考核方式能解決考核和獎金分配問題。這是實施平衡計分卡最常見和明顯的錯誤。

  僅僅是為了員工績效考核而採用平衡計分卡,是本末倒置的做法。如果平衡計分卡的考核結果只是為了建立相應的薪酬、金錢獎勵,甚至像末位淘汰等懲罰制度,員工行為會變成以下模式:你考什麼,我做什麼,你不考什麼我就不做什麼。因任何考核不可能窮盡所有的工作,而平衡計分卡只強調關鍵績效指標(KPI),所以有些事無人問津的現象勢必會經常發生,很快會發生混亂的局面。你不得不把一些無指標的工作利用權力強加給員工之時,就是辛辛苦苦建立起來的體系壽終正寢之日。由此會引發員工對新系統的不信任,繼之便是提出質疑:你的方法和標準不公平,我多幹了你為什麼不算我的成績?不論再換什麼卡,到此都還會失靈。其次,由於員工都想得到好的結果,不想承認自己做的不好,在制訂指標值時,經理和員工還會拚命壓低指標,一年到頭,那些人際關係導向的經理不得不實行平衡主義。企業、經理、員工仍然深陷考核泥潭。

上一頁 [1] [2] [3] 下一頁
您正在瀏覽: 平衡計分卡推行不利的“常見病”診斷
網友評論
平衡計分卡推行不利的“常見病”診斷 暫無評論