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利樂模式營銷新出路

手機:M版  分類:創業學院  編輯:小熊

利樂模式營銷新出路 標籤:出路 利樂 堡壘式營銷 病毒式營銷 體驗式營銷

  現在的利樂集團,從來不將自己看作一個單純的一個供應商的身份,而是將自己的定位在在“企業服務商”這個角度。在利樂公司看來,“利樂提供給客戶的是生意的解決方案,而不僅僅是設備或者包材,甚至不僅僅是服務。”

  當年,在牛根生剛剛創立蒙牛時,利樂正是利用這一身份轉換為蒙牛的發展幫上了大忙。它在中國市場的負責人去找牛根生,但並不是直接談包裝材料採購問題,而是跟在蒙牛創業的角度上,幫助他們規劃工廠、生產線和新產品等一攬子發展計劃,最後通過分析鎖定在常溫液態奶這個項目上,讓蒙牛的發展模式完全不同於伊利,獲得了全新的市場機會,也同樣讓自己獲得了蒙牛這個穩定的大客戶。

  一個只會推銷自己產品的企業,和一個可以更多地站在客戶的立場上提供解決方案幫助的企業,哪一個更受歡迎呢?答案是不言而喻的。在今天越來越競爭激烈的市場上,客戶對供應商的要求已經越來越高,一旦供應商能創造這種價值,則客戶的依賴性也會越來越強。毫無疑問,這是最有前景的發展機會。

  第三,不僅僅滿足於在企業客戶中建立認知,而是率先向消費者“示愛”,創造更大的市場影響力。

  當年Intel花費數億美元在全球打響“Intel in side”戰役時,許多人都以為是Intel公司頭腦發暈的舉動。直到後來,消費者在終端選電腦首先看有沒有Intel芯片,甚至將Intel芯片當成電腦先進不先進的標準時,競爭對手才恍然大悟。

  Intel無疑是聰明的。它並僅僅滿足於企業客戶對自己的認可,因為有時候,僅僅被企業客戶、被行業對手認可,其實也是非常危險的,這意味着自己的話語權還不夠強大,甚至地位並不平等。因此,它將自己的訴求對象延伸到最終的消費客戶,在消費者心目中建立影響,完成對消費者的教育工作,從而獲得了更大的博弈能力。

  利樂公司今天也在進行同樣的工作。儘管它才剛剛開始這一戰略,但它正在力圖通過“品牌聯合推廣模式”讓消費者知道,選用利樂包裝的產品,才是最安全、最讓人放心的。

  消費者在購買電腦時,已經會主動購買有intel芯片的電腦,而在購買牛奶時,會不會主動購買用利樂包裝的牛奶呢?這無疑是利樂最大的夢想。一旦成功,則利樂將不僅僅是企業的座上賓,也會成了消費者心目中的保護神了。  

  最後,利樂公司並不陶醉在與大客戶的合作中,而是將未來的發展重心放在了數量更多的中小企業身上。

  中國的許多工業品企業,最夢寐以求的就是擁有大客戶。因為大客戶往往意味着穩定的利潤、超大的採購規模,可以讓企業穩定安全的發展。利樂在前期市場開發策略中,也正是通過對超級明星客戶的壟斷,在市場中建立了自己的影響力。

  但任何事物都有兩面性。許多企業在壟斷大客戶的同時,也反過來被大客戶所壟斷:自己的發展受制於大客戶的發展,常常一榮俱榮,一損俱損,而且大客戶的制衡術一般也是非常高明的,雙方的地位有時候並不能夠真正地平起平坐。這樣做,好比將刀把交在別人手裡,而將自己置於危險境地。

  不管是Intel,還是利樂,都是很明白這一點的重要性的。因此,它們在完成對優質客戶的佔領后,又將眼光盯上了行業中成長性良好的中小企業。比如,利樂對石家莊三鹿、對西安銀橋乳業這樣中小規模企業的開發,就體現了這一戰略意圖。

  合縱聯橫方能自保,看來Intel和利樂都是深諳這一舉措的要害的。  

  正是通過以上方法的巧妙運用,利樂也在中國市場如魚得水,市場份額數年來一直節節攀高。儘管競爭對手也在不斷加入,如瑞士SIG集團康美包、美國國際紙業這些後來者的生產線已經出現在蒙牛、伊利、光明等利樂的核心客戶車間中。此外,諸如青島人民印刷、山東泉林等國內企業的包材也出現在利樂的生產線上,但利樂的高明之處就在於,並不僅僅將產品作為自己的唯一競爭法寶,而是更加“加強自己的全方位服務,比如供應鏈、技術支持等等”(利樂企業某副總裁語),將企業客戶和消費一起捆綁進自己的利益戰車當中來。  

  CBCT認為,這種經驗對中國工業品企業來說,是非常具有借鑒意義的。在知識產權不能成為核心壁壘的時候,品牌往往是工業品營銷制勝的法寶。正如我們所看到的,在施正榮所畫出的著名的“微笑曲線”的兩端,一端是知識產權,另外一端則是品牌影響力。我們無論如何,也必須學會至少在其中一端上建立自己的核心優勢,而不是將所有法寶只押在技術這個唯一的籌碼上。

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