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七種不合格的企業人力資源經理

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  七種不合格的企業人力資源經理

  第一點不足:定位虛高

  在一些基層經理和員工心目中,所謂人力資源管理就是管管招聘和人事檔案等雜事。後來,設立了人力資源部,有了人力資源總監,招來一批斯斯文文的“知識分子”,上來就大談戰略,說是要成為公司發展的戰略夥伴。左一個戰略,右一個戰略。大家還沒搞清楚這是怎麼回事,又開始大談特談企業文化,說人力資源部是公司文化的倡導者和代言人。到後來,又說要做公司的人力資源諮詢顧問。再後來,又說要當基層經理的管理助理。

  從戰略夥伴、文化代言人,到諮詢師、管理助理,業務部門的人不免心理嘀咕:“人力資源部的那些傢伙到底是幹什麼的,簡直一幫大仙啊!”

  第二點不足:舞文弄墨

  公司里大部分經理人員都是業務出身,缺乏基本的管理訓練,大多憑經驗和感覺做事,只會埋頭苦幹,起早貪黑,忙裡忙外,連歇口氣的工夫都沒有,可人力資源部的人有事沒事就愛寫長篇大論,三天兩頭地發文件,動輒十幾頁的大部頭,誰有工夫看?一年下來,人力資源部的文件發了厚厚一大摞,可說了些什麼,員工可能看過但卻一問三不知。

  第三點不足:熱衷作秀

  有員工反映,人力資源部的領導,總愛在大會小會上談理念、做動員,場面確實很好看、很煽情,但事後往往看不到具體行動,更看不到什麼實際效果,給人一種“雷聲大、雨點小”、虛張聲勢、虎頭蛇尾的感覺。人力資源部熱衷作秀,事情雖然轟轟烈烈地開場,但如果執行不到位,貫徹不下去,員工的期望值越高,失落感便越強。人力資源工作不能僅僅停留在煽情上,更要傳情。

  第四點不足:自以為是

  這都是第一點不足惹的禍――既然人力資源部的定位是公司的戰略夥伴、文化代言人和諮詢顧問,於是自視甚高,鑽進用時尚的管理理念營造的象牙塔里不能自拔,制定措施和方案時往往脫離實際,追求理想化,自行其事。從業務經理到普通員工,誰都不買賬。結果只能是自彈自唱,曲高和寡。

  第五點不足:變色龍

  人力資源部雖然承擔勞資關係協調者的角色,但在勞資衝突中很難保持一種勞資雙方都能接受的中立。在各種問題上,人力資源部不得不總是以老闆的馬首是瞻,惟資本意志至上。

  當需要通過籠絡人心來降低員工流失率時,人力資源部便不遺餘力地灌輸“以人為本”的理念,出台各種改善福利待遇的方案,恨不得把人力資源變成一種慈善事業;當市場不景氣時,人力資源部又立馬制定並實施裁員計劃,搖身一變,成了冷酷的“職業終結者”;當業務盈利狀況下降時,人力資源部又得想方設法地幫助老闆想出如何使牛少吃草多擠奶的業績考核方法來。今天讓你做談判者,明天讓你做判決者;今天讓你做中層經理的助理,明天讓你去做中層經理的監督者;今天讓你做親善使者,明天讓你做槍手……結果是,業務經理對HR橫眉冷對,普通員工對HR敬而遠之。對人力資源部的信任一天比一天少,對人力資源部的怨恨一天比一天多。

  第六點不足:門外漢

  經常能看見人力資源部的同事主動與業務部門經理商討績效考核和員工培訓之類的問題時,被某些業務部門經理惡言相向、碰一鼻子灰的尷尬情形。由於行業的特殊性,各家公司的運作模式和方法都不盡相同,如果不在某一行里摸爬滾打幾年,是很難了解公司的業務運作流程的。這正是人力資源部難以被業務部門接受的重要原因之一。

  人力資源部負責公司績效考核方案的制定、績效合同的起草,尤其是在制定各部門、各崗位的KPI問題上,人力資源部更是無從下手。HR需不需要熟悉業務?需要了解多少業務?需不需要從外行變成內行?如何從外行變成內行?的確是人力資源部一個無法迴避的巨大挑戰。

  第七點不足:向和尚推銷梳子

  常聽到一些業務經理和員工抱怨,人力資源部提供的培訓課程對他們改善工作績效沒有什麼實際效果,反而使他們在繁忙的工作之餘為此犧牲本來就少得可憐的休閑時間。公司培訓項目上的花費不可謂不慷慨,但培訓越多,員工反而抱怨越大。

  人力資源部在制定人力資源發展規劃、招聘計劃、培訓計劃、薪酬設計以及績效考核方案等工作時,常常單純從人力資源管理的理論和思維定勢出發,而對於企業不同發展階段的特殊需求、企業外部環境以及行業特點等缺乏深入的了解,容易忽視人力資源各種管理方案與企業階段性目標的關聯度、企業自己特定的文化傳統的兼容性以及方案本身的可操作性等問題。一些方案的實施,不但沒有使企業受益,反而增加了企業的無效投入,在企業的內部價值鏈中無法計算出人力資源部的價值。

  不同企業對於人力資源管理,需求的重點會有所不同,同一企業在不同的發展階段和市場競爭環境下對於人力資源管理需求的重點也會有所不同。人力資源部一定要深入全面地了解企業內部的現實需求和潛在需求,才能通過內部價值交換實現自身的價值。

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