德爾惠運動鞋的品牌突圍戰

　　2003年，德爾惠公司引進韓國、台灣的設計師，成立了龐大的設計開發隊伍，建成的鞋業開發設計中心在國內目前僅次於李寧公司；從耐克生產基地引進了整個團隊的設計陣營，開始進行套楦開發，材料、工序、設備都和耐克一樣。德爾惠公司設計師的引進方式在晉江是獨一無二的，以往企業僅引進一兩個主要的設計師，但整個公司的流程都和他們不合拍，設計師成了擺設。現在，德爾惠引進了整個工作組，包括版師、設計師、成型、模具、雜工直至包海綿、刷膠的師傅，涵蓋了製鞋的整個流程，這是晉江鞋業的一個創舉。2003年，德爾惠把重點放在產品升級上，從材料到設備到工藝，都進行了很大改善。楦形是鞋的靈魂，以往，晉江鞋都是拉幫開發，沒有自己的楦形，沒有核心知識產權。

　　2003年德爾惠新建了生產車間，從歐洲引進了成套的流水線（新的流水線長120米，而以往國產或半國產的流水線長度才80米）。德爾惠定位是中檔鞋，套楦生產提高了舒適度，但產品價位沒提，這主要是為了滿足高端顧客的需求。

　　深度營銷提升整個價值鏈

　　德爾惠提出了深度營銷的概念，就是通過整個價值鏈的提升來與別的品牌競爭，從上游的供貨商到企業的生產、開發和營銷部門，再到經銷商操作的終端網絡，德爾惠致力於整個價值鏈的整體提升，而不僅僅是自己一家與別人競爭。

　　大家都知道，同樣是100萬元的資本，同樣的利潤率，一年內運轉兩次和只運轉1次所創造的利潤是有天壤之別的。德爾惠價值鏈整體提升策略就是加快資本的運轉速度，將利潤蛋糕做大，讓價值鏈中的每一個環節都能夠分到更多的利潤。

　　為了達到這個目的，德爾惠在三個方面進行了整合。

　　晉江鞋業大多都是從小作坊發展而來的，經營理念還停留在先生產後銷售的生產導向階段，銷售環節在生產完成之後才進行，資本運轉周期=生產周期+銷售周期。為了改變這種狀況，德爾惠引進了dpr（分銷業務流程重組）系統，由市場決定生產，資本運轉周期=生產周期。

　　信息的及時獲得為加快物流運轉速度創造了條件，根據從dpr系統得到的數據，德爾惠加強了物流分析，零售點什麼時候進貨，充分了解銷售情況，不盲目加單。通過對銷售的分析、預測，對暢銷產品提前加單。這樣，無論是德爾惠還是合作夥伴，資本無效積壓的情況都比以往降低不少。

　　資金流的運轉速度是德爾惠整合的第三個方面，從傳統的批發模式改為現在的品牌專賣，逐步推行國際品牌（nikeadidas）的期貨制，以前是先生產再銷售後付款，現在是先付款後生產，使得資金能快速周轉。

　　可以說，2003年中國運動鞋市的競爭，不僅是一時一地某個單獨營銷戰術的競爭，不僅是產品賣點、品牌形象代言人、營銷手段的競爭，更是企業綜合實力和企業品牌的競爭，是以此為依託的產品開發生產模式和營銷策略的競爭。而德爾惠通過自己一系列的改造工程，堅實地走在了同行的前列。