激發創意13

　　事實證明休利特是對的。1972年，惠普公司宣布“掌上型”科學計算器HP35問世。這種袖珍機重255克，有35個按鍵（即被命名為HP35的原因），可以快速方便地完成計算尺所能做的一切運算，售價僅395美元。三年之內，HP35大紅大紫，售出30萬台之多。此後，1973年惠普迅速推出第一台超小型商業計算器HP80；1974年跟着推出可編程計算器HP65；1979年研製出第一台可以顯示數字和字母的計算器。這類計算器及其後代的銷售總量，現在已經超過1 500萬台，使傳統的對數計算尺徹底退出了歷史舞台。

　　作為美國硅谷最大的公司，惠普已經走過了60餘年。它不僅是重量級的數字企業，而且擔負著測量儀器研製銷售重任。60多年來，惠普歷經風險，始終屹立，並由小到大，由弱到強，不斷發展壯大，成為IT界的巨頭之一。惠普的成功絕非偶然，它是創始人休利特和帕卡特智慧的結晶，是他們採取變中求變，緊跟科技變化的成果。他們的成功將永遠載入惠普的史冊。

　　第三十三式 打造自己的卓越本色

　　［陶建幸］江蘇春蘭集團董事局主席、首席執行官。1987年到春蘭的時候，春蘭從1000萬元起步，到1998年春蘭已經實現營業總額180億元。 1000萬元和180億元之間的巨大數字差異，使“春蘭現象”作為一個新鮮詞彙頻頻見諸報端，經濟界也將“春蘭模式”作為一個研究課題。作為春蘭集團的領軍人物，陶建幸不僅成功地保持了春蘭集團連續20年的健康發展，而且以其在新能源產業里的實踐，為中國傳統企業向新型工業轉變創造出新的成功案例。

　　紅石實業董事長潘石屹說：“今天，無論對一個人還是一個企業，它的核心競爭力一定是創造力。個人創造力會得到社會認可，企業創造力更可以得到社會認可，而且認可方式更直接。後者不僅僅是掌聲的肯定，更是客戶用支票或現金為企業創造力投票。”這句話可以作為陶建幸和春蘭成功的一個小註腳。

　　陶建幸以“叛逆”和“造反”成就了自己的卓越本色，而他的“叛逆”和“造反”是以“創造力”為核心支撐的。

　　家電、汽車、新能源，在許多人對這種多元化經營集體沉默的時候，他大膽實行叛逆，左右逢源，不僅顯示出春蘭驚人的市場適應性，而且顯示出超常的市場感覺和卓越的領導才華；他拒絕韋爾奇卻選擇愛因斯坦做偶像，這是春蘭奇迹的歷史根源。在中國企業對擴張戰略集體規避的時候，陶建幸以春蘭的色調告訴我們什麼是叛逆者的風采，什麼是卓越的本色。

　　春蘭的“家史”有些平淡無奇，儘管可以追溯到1954年三名打鐵匠在合作化運動中的“創意”以及後來的“原始組織形式”——“五四鐵器合作社”，一個生產農具的小作坊，但總也無法在1986年以前炮製一些傳奇案例。對今日的春蘭來說，它提供了最初的主要的人員、場地和廠房。

　　歷史一直是有些平淡的，直到1986年。

　　1986年，泰州市冷氣設備廠實現扭虧為盈，陶建幸33歲，剛剛坐上泰州冷氣設備廠廠長（春蘭集團的前身）的椅子不到一年。這位出生平凡、畢業於南京大學數學系的才子，人高馬大，一臉質樸，根本不像從煙柳之都的詩性校園走出來的數學學子，誰也無法一眼看穿他那偉岸身軀里的能力和能量。

　　陶建幸一上任，第一件事就是“除害”，而且一舉成功，為自己今後的輝煌埋下了漂亮的伏筆。

　　那時候，表面看性情沉穩的他早已按捺不住心中對自由市場這個浪濤誘人的大海的嚮往了。陶建幸一舉制定了當時工廠最急需的五項條例：《工廠管理委員會及中層幹部管理細則》、《生產管理條例》、《廠長工作細則》、《總支委員會工作細則》、《職工獎懲條例》。

　　有意思的是，條例在最初推行時，在舊體制下已經習慣並且滿足於“休閑半溫飽”狀態的工人群眾一下子哪裡買這個賬？有人提意見，有人拍桌子，有人進門出門上班下班都要罵陶建幸幾句，有的人更認真，認真到跑到市委去告狀。