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直銷企業併購后的整合管理

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直銷企業併購后的整合管理 標籤:企業併購 綜合管理 營銷企劃書 品牌併購 直銷管理

  1.兼容並包兩個企業的優秀資源和能力,如果只強調某一個企業的特長,就會給另一併購企業的員工帶來不良情緒,他們會認為自己不被新成立的企業所重視,從而不認可這個共同願景。因為在併購后,被收購企業的員工大多會感到企業和自身發展的不確定因素增加,恐懼、不安和安全感的喪失會對員工工作效率及情緒產生影響,由此會加劇對收購方整合的抵制。

  2.確定具備的人格魅力和管理能力的企業領導者,這個領導者還必須為這個共同的願景規劃一個可以讓員工們看到希望的路線和時間表。

  3.併購后形成的直銷企業所提出的新的願景,不僅是企業發展的願景,還應該包括員工個人的成長的願景。因為能為這個願景奮鬥終身的是所有的員工,而員工在看待企業的願景的同時,說得自私一點,他們更關注個人的職業發展的前途和空間。

  4.讓自己的銷售團隊看到希望。由於直銷模式的特殊性,它的核心競爭力主要體現在人的組織上面。所以企業的原景如果對直銷員都沒有吸引力,那這個原景就是失敗的。

  (二)重建行為準則

  建立了共同願景,會讓新的直銷企業的員工看到新的希望,但是為了實現這個願景,併購后,直銷企業需要重新構建自己的行為準則。

  應該來說,企業的行為準則是長期形成的,但對於由傳統企業與直銷企業併購形成的新的直銷企業,如果寄希望於這兩個原來存在差異的企業在行為準則自然融合,除了浪費時間外,更重要的是,如果時間過長,還會引發員工的相互抱怨,甚至引起公司內部的分裂。

  所以,重建企業的行為準則也是企業併購后重要的事情。但如何去構建呢?首先需要做的當然是制度上的統一。因為每個企業的制度,往往是這些企業行為準則的基本出發點。

  1.站在實現企業願景的高度,思考問題。比如併購后形成的直銷企業的行為準則就必須是為實現這個新企業的共同願景而來的。以前傳統企業對銷售人員的管理可能就比較死,要求天天上下班要打卡,每天都要向組織彙報工作。但是一旦完成併購,形成了新的直銷企業,原來傳統企業的類似行為準則就不適應市場,應該重新制定規則,比如根據市場的需要,按照《條例》規定,企業就可以對簽定合同的直銷員管理相對寬鬆,上下班不用打卡,只需要每周彙報業績及市場開拓情況等。

  2.站在吸收優秀行為準則的高度。每個企業都有自己優秀的行為準則,併購后的企業在制定新的行為準則時,一定要取兩者的精華去兩者的糟粕。只有這樣的行為準則才能容易讓更多的員工接受。因為併購后形成的企業依然是直銷企業,建議多吸收併購前的直銷企業的優秀的行為準則,這樣更利於工作的開始。

  3.適當推出創新的行為準則。直銷企業併購后,企業的規模、運營方向、營銷策略等都在發生改變,所以,僅僅是對原來兩個企業行為準則的組合,顯然是不適合企業發展要求的。在關鍵時候,還可以適當的創新。但是這些創新的行文準則不宜過多,因為對於併購企業的員工來說,他們需要適應的東西過多,反而效果不好。

  二、人力資源的整合

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