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管理人才何以頻頻跳槽?

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  管理人才何以頻頻跳槽?

  一份對於300名企業中高層管理人員跳槽原因的調查顯示.跳槽為了薪水高升的佔比不到40%。國內的基金經理可以說是一個“短命”的群體。日前.有關機構調查顯示.中國的基金經理平均任期不足18個月。而在美國等成熟資本市場.基金經理平均任期在5年以上。

  不僅僅是基金行業.人才的頻繁流動在中國許多行業都存在。“2年一小跳.5年一大跳”.已成為我國中高級管理人員的普遍現象。

  傷害了誰?

  管理人才的流動是正常的.也是市場化的必然現象。但過於頻繁的流動.卻着實“損人不利己”。

  以基金經理為例.作為投資管理人員.基金經理頻頻跳槽.不可避免地損害了廣大投資者的利益。不同的基金經理.管理着不同的基金。很多時候.投資者購買基金.是衝著基金經理來的。因為信任某一位基金經理.或是習慣了這位基金經理的投資風格.投資者才把自己的資金交給他去打理。然而.我國的基金經理平均任期不足18個月.也就是說.每一位基金經理管理一隻基金的時間不到2年。這對投資者來說.投資的穩定性顯然會大打折扣。而一旦更換了基金經理.原有的信任關係也就會打破.投資者往往選擇贖回或更換基金.這就與基金的長期價值投資宗旨相背離.不利於整個行業的穩定發展。

  或許.投資者利益受損不具普遍性.只是基金行業的特殊影響。但對於任何企業來說.管理人才的頻頻跳槽.都不是件好事———項目負責人跳槽了.正在實施中的項目或計劃.則可能被擱置或拖延;部門管理者換人了.所有部門員工又要開始逐步了解、適應新的管理風格.一時間工作效率受到影響.似乎也不可避免;更高層的管理人員跳槽.影響的或許還有企業的長遠發展戰略。此外.管理人才在企業之間過於頻繁的流動.對其個人而言.不僅影響個人的經驗積累.也會使其逐漸喪失信用度。

  日前.針對中國基金業投資管理人員不穩定而影響投資人利益的問題.監管部門有關人士已經表示.近期將頒布《基金管理公司投資管理人員管理指導意見》.進一步加強對投資管理人員的監管。這一值得期待的行規.將對基金經理過於頻繁的流動進行一定的約束。但這也僅僅是基金一個行業的行規而已.同樣不具普遍性。

  動力?壓力?

  國內企業管理人才“2年一小跳.5年一大跳”.究竟出於何種動力、迫於何種壓力?

  如果一個人跳槽能解釋為特殊現象.那麼.現在這種行為已經成為一種正在逐漸蔓延的趨勢。獲得更高的薪酬.無疑是管理人才選擇跳槽的主要動力之一。但追尋這種利益驅動的原始根源.不難發現職業教育傳授的從業目標.從一開始就把薪水作為一個十分重要的標杆。我們在眾多的招生簡章上都可以看到.很多用來描述專業 “吃香”程度的數據都來自於薪酬———×年後年收入即可達到××萬;而被媒介塑造出來的職業生涯中的典型人物.也賦予了“高、大、全”的含義———高薪、在大公司就職、全面負責某一事務。很明顯.“高薪”再一次被排在了首要位置。長久如此的教育理念.使“利益”兩個字眼被深深地印入了求職者的腦海之中。

  但是.將跳槽的原因僅僅歸咎於個人對於薪酬的更高追求.是不公平的。去年.一份對於300名企業中高層管理人員跳槽原因的調查顯示.跳槽為了薪水高升的佔比不到40%;60%以上的跳槽者是為了找到更能發揮自己價值、擁有更好企業文化和環境的單位。因此.管理人才頻頻跳槽的背後.是企業“軟”環境的問題. 如上下級之間的溝通機制、領導者的管理方式、職業規劃不夠完善.等等。在管理人才跳槽成風的狀況下.企業也不妨問問自己為什麼留不住人?

  而整個社會的雇傭機制.也在一定程度上加劇了人才的流動。目前.很多企業更傾向於僱用和使用分離的用人制度.即專門的勞務派遣機構與勞動者簽訂勞動合同. 並負責員工的勞動關係、勞動報酬、社會保險、勞動保護等權益.用人單位只是在機構達成協議的基礎上用工而已。員工不再納入企業編製.與企業沒有直接關聯. 這樣一來.企業可以減少不少勞資矛盾.但與此同時.也缺失了員工對企業的認同感以及歸屬感。而在缺少歸屬感的企業環境中.跳槽自然而然成為一件頻繁的事。

  麥當勞模式

  企業管理人才的頻繁流動.或者說是流失.是多方促成的。企業要想改變.不是一朝一夕的事。但首要的一點是要轉變“企業用人”的理念。

  麥當勞“大叔”就有一套很好的理念。國際知名企業麥當勞.對新招聘的管理人員.在第一年當中.先有三個月的培訓.隨後的九個月中.新進員工到全球各地的麥當勞分店實習.了解不同地方的運作方式和經營模式;在此期間.穿插進行企業文化的培訓。實際上.這一年中.員工接觸的培訓更多的不是技能水平上的提升.而是一種企業文化上的認同。

  反觀國內企業的培訓方式.包括管理人員在內.新進員工往往一進企業就開始上崗.並沒有什麼培訓。且不說在實踐中摸着石頭過河的艱辛.以及走彎路、碰壁時的沮喪.即便對職業的理解也是不完整的。也有一些企業.雖說有培訓.或者是鼓勵員工接受培訓.報銷培訓費用.但這些培訓往往也集中在技術層面上。一些員工雖然技能水平很高.但由於與企業的價值觀不符.常常會有“有力使不出”的感覺.久而久之.也就覺得自己在企業的發展前景逐漸渺茫.從而希望更換環境謀求新的發展。

  再看跨國公司與國內企業育人之間的區別。在國內企業中.我們常常會聽到 “我對今後的生活已經是一眼望到頭了”、“我對今後的發展方向還很迷茫”的感嘆。而恰恰相反的是.很多國際公司的新進員工.對自己的職業發展路徑很清晰 ———起步時是助理.3年後是高級助理.2年後成為經理.3年成為高級經理.5年後成為合伙人。清晰而明朗的發展路徑.折射出企業不把員工當作局外人的育人思路。

  這樣的思路.給人的感覺不僅僅是在用人.更在培養人才.能讓員工產生一種永久歸屬感.避免了企業人才流動的頻繁。同時.讓企業員工以主人公的心態參與生產與管理工作.將會極大地激發其潛能.創造較高的工作效率。

  將跳槽的原因僅僅歸咎於個人對於薪酬的更高追求.是不公平的。

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