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合併后的銷售穩步增長

手機:M版  分類:創業學院  編輯:小偉

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  在瞬息萬變的銷售市場上,怎樣才能把兩個不同文化的銷售團隊融合成為一支業績突出的隊伍呢?答案是:行動迅速。現排名世界第三大製藥公司 AstraZeneca的銷售副總裁Tony Zook說:"我們的動作非常迅速。"他說:"我們深知,在6到9個月的時間內要做得盡善盡美是不可能的,但是我們可以做到90%正確,而不是斤斤計較那 10%的失誤。所以,速度是第一位的。"

  當然,這絕不僅僅是速度的問題。許多合併失敗的原因正是因為經理人一味追求速度,卻忽視了其它因素所至。經理們優先考慮財務狀況、忙於爭權奪利並大幅削減人員費用。但是銷售隊伍怎麼辦呢?他們很少受到關心,有時甚至完全被遺忘了。

  還是快住手吧!要想在競爭激烈的市場上生存,那樣干可不行。合併過程中的矛盾和管理滯后常使得高層銷售人員離開公司另謀高就,重要的客戶關係會由此失去或受損害。普通銷售人員對新產品缺乏了解,對自己應負的責任、應採取的策略和應得到的收益也非心中有數。傭金被經銷商賺走了,企業的銷售量較合併前會大幅減少。

  AstraZeneca不允許發生這種事。公司制定了一個計劃,在第一時間儘快把事情做好。

  合二為一

  Zeneca集團的總部設在英國,其產品行銷世界三十多個國家。Astra AB是一家瑞典企業,其最暢銷的醫藥製品Prilosec年銷售額近60億美元。兩家企業的董事會於1998年12月宣布兩家企業將合二為一。合併於 1999年4月完成,新企業於6月1日正式開始運營。

  "這是真正平等的合併。"Zook說,"在多數情況下,總是一個企業接管另一家企業,並承諾把兩支銷售隊伍融合在一起。但實際上,不過是一家企業吞併了另一家企業而已。"

  AstraZeneca美國公司總裁Carl-Gustaf Johansson可不想那樣做。"他說得非常非常清楚,我們要建立一個獨一無二的全新機構。"Zook回憶道,"這是個好機會,我們可以分享經驗,甚至可把視野投向本行業之外。"

  兩家企業的銷售主管立即會晤。"首先,我們要搞清楚我們之間為什麼會存在不同。"Zook說,"我們需要的是互相學習。"

  比如,Zook發現,由於Zeneca的產品結構更為多樣,因此其組織管理就比較集中。而英方的經理人發現Astra的管理比較鬆散,其組織結構是圍繞着企業的核心產品建立的。雙方的組織形式都自有成因,也各有所長。

  獨特的銷售文化

  頭幾次會議對將來建立新的銷售文化很關鍵。Zook說,"我們有了一個基礎,在此之上我們可以共同建立一些獨特的東西。"Zook要求相關的銷售人員有知情權並能參與到過程中來。他說:"希望他們成為這項工作的一部分。當然,公司4,000人不可能都參與每項討論,但是應該儘可能地為他們提供條件。"

  銷售管理層人員組成了一個"整合宣傳小組(Integration Advocacy Group)". Zook解釋說:"這個小組有200多人,來自各個部門,其中有藥品銷售專員、地區銷售經理、分區銷售主管、管理部門的代表、銷售培訓及其它部門人員。"

  Zook使他們起到了客戶服務小組的作用。"他們在同事中成了宣傳鼓動者。我們會事先向他們透露下次會議將要確定的內容,非銷售部門也把他們看作是傳聲筒,人力資源部與他們一道制訂獎勵制度、公司規章和作業程序,IT部門則根據他們的意見來調整針對客戶的信息發布。"Zook說。

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