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渠道管理:服務還是自營

手機:M版  分類:創業學院  編輯:雷風

渠道管理:服務還是自營 標籤:渠道管理 創業服務 服務行業 客戶服務 服務營銷

  始於今年5月的樂華渠道整合被業內稱為中國家電企業的第一場渠道革命。(參見《21世紀經濟報道》2002,11,11:“樂華新政:利潤壓倒一切” )其變革的關鍵在於從自營性的分公司轉為服務性的營銷管理中心。儘管其初衷是迫於競爭的壓力而降低銷售費用,但也正好說明市場才是最好的大學校。樂華的渠道整合最終能否找到一條符合既中國大陸分銷傳統和營商環境,又能滿足分銷價值鏈共同增值的物流解決之道,市場將給出公允的評價。我們僅在此對自營性和服務性的渠道經營管理做一比較,並且為中國消費品製造業的理性探索大聲叫好。

  首先,企業自營的銷售分公司物權沒轉移,經營無風險。作為相對獨立的區域總經銷,銷售分公司與本地的分銷商主要是買賣關係,並且往往是賣得越多越好。此類無本生意的道德風險極大。由於銷量是衡量區域分公司經理績效的主要指標,而賒銷又是同業競爭的必要手段,故商業信用的控制是多數企業的共同難題。對不同客戶的信用額度和帳齡如何確定?對違規者如何處罰?誰負責?負什麼責?怎麼負責?事實上分公司經理與分銷商可以串通一氣,或者讓應收款雞飛蛋打,或者給補差以少報多,完了一走了之。

  其次,銷售分公司重銷售業績輕市場培育。作為總經銷,完成銷量任務是第一位的。但是,銷售能否最終實現,不在於作為一級批發商的總經銷是否出貨,而是既要看通路是否順暢,還要看終端是否有拉力。企業的生命力在於品牌,品牌價值的創立過程就是市場的培育過程。消費者對品牌從感知到認知再到認同需要得到售前的引導、售中的承諾和售後的跟進等系列的互動式服務才能形成。如何把握消費偏好的變化、如何引導市場的認同、如何準確設計市場定位等等都是終端市場培育必不可少的策略指導。誰來做?靠總公司的市場部?最了解市場的應該是一線的營銷管理人員。但是他們為了完成銷量而疲於奔命,哪有精力做市場調查?同樣,持續有效的渠道推力也是有賴於各級分銷商對品牌的認同,並且這種認同來源於廠家的銷售服務,包括物流和產品技術、商業信用和售後服務支持等等。

  最後,銷售分公司產品單一,分銷成本難以攤薄。本地分銷商一般都經營幾個以上的品種,並且儘可能淡旺季相互補充,前提是全年下來必須能賺錢。而銷售分公司可以不盈利,事實上也只是成本中心。既然賣什麼和怎麼賣都不能做主,又何以自負盈虧。一旦產品競爭到了差異性越來越小,最後死拼成本和價格,維持銷售分公司的龐大銷售費用就沒有理由存在。銷售分公司的區域總經銷功能並非不可由本地分銷商替代,關鍵在於服務理念和技術條件能否跟上。寶潔公司的渠道助銷和康師傅的渠道精耕就是把現代營銷理念科學地應用到中國大陸的現有營商環境的最好典範。

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