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績效考核與薪酬管理

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績效考核與薪酬管理 標籤:績效考核 薪酬管理 考核指標 績效管理 績效工資

  ②確定績效標準:績效應以完成工作所達到的可接受程度為標準,不易定得過高。由於績效標準是考核判斷的基礎,因此必須客觀化、定量化。具體做法是將考核要項逐一進行分解,形成考核的判斷基準。例如,辦公室秘書的報表工作,可以用差錯數量來衡量,並分出等級:

  一級:完全沒有計算錯誤和報錯材料的情況;

  二級:一個月中,只有一次錯誤;

  三級:一周出錯四次以內,但僅發生一次;

  四級:一周出現六次以內錯誤,但僅發生一次;

  五級:一周出現七次錯誤,但僅發生一次;

  六級:一個月中錯誤平均每周四次。

  看起來標準過細了,非一般管理水平所能做到。當管理水平不高的時候,標準也可以適當放寬一些,可以按如下方式制定。

  一般性文書工作:

  (i)根據口述或手稿打字,打出的文件沒有文字、語法錯誤和塗改痕迹;

  (ii)複印打出的文件前應先交主管校讀,然後再行複印,並將原稿存檔;

  (iii)文書工作在指定時間內完成。

  (2)評價實施:如何消除評價中的非客觀因素是考核的關鍵環節,具體做法是將工作的實際情況與考核標準逐一對照,判斷績效的等級。此時容易產生兩個方面的問題:一是主觀效應;二是成見效應。

  主觀效應產生的原因在於:

  ①受過去記錄的影響:某個員工以前的工作績效很好,因此會推斷現在也好;

  ②相容性:對那些見解、性格等相同的人有寬容的傾向;

  ③近期效應:由某人最近表現好而推斷一貫表現好;

  ④獨具效應:因某人的某一特殊條件(如能言會道、儀錶不凡、高學位、同鄉)而寬容;

  ⑤盲點效應:因考核者本人也具有同類缺點而看不見下屬的缺點;

  ⑥無怨言偏差:由於沒有聽見抱怨而認為沒有缺陷等。

  成見效應產生的原因在於:

  ①完美主義:要求過高,評價過低,以至使人失望;

  ②部下反調:對經常提意見的部下評價過低;

  ③弱隊一員:弱隊中最好的人比不上強隊中最差的人;

  ④驟變效應:因最近的一次失誤,使原先的有利印象完全改變;

  ⑤人格效應:當下屬缺乏主管認為應具備的品質時,會被過低地評價;

  ⑥自我比較效應:主管用自己的工作風格、方式來評價下屬等。

  考核的評價可以是單一方位(直接上級),也可以是多方位的,這取決於考核的性質和目的。一般來說,考核應以單一方位為好。因為直接上級對員工一貫的工作情況最為了解,容易客觀地進行評價。多方位的考核操作比較困難,而且由於評價的角度不一樣,不便整理,也難以公正。

  (3)評價面談:面談是考核中的一項重要技術,但常常被忽略。考核面談有五個方面的功能:

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