績效考核與薪酬管理

　　②確定績效標準：績效應以完成工作所達到的可接受程度為標準，不易定得過高。由於績效標準是考核判斷的基礎，因此必須客觀化、定量化。具體做法是將考核要項逐一進行分解，形成考核的判斷基準。例如，辦公室秘書的報表工作，可以用差錯數量來衡量，並分出等級：

　　一級：完全沒有計算錯誤和報錯材料的情況；

　　二級：一個月中，只有一次錯誤；

　　三級：一周出錯四次以內，但僅發生一次；

　　四級：一周出現六次以內錯誤，但僅發生一次；

　　五級：一周出現七次錯誤，但僅發生一次；

　　六級：一個月中錯誤平均每周四次。

　　看起來標準過細了，非一般管理水平所能做到。當管理水平不高的時候，標準也可以適當放寬一些，可以按如下方式制定。

　　一般性文書工作：

　　（i）根據口述或手稿打字，打出的文件沒有文字、語法錯誤和塗改痕迹；

　　（ii）複印打出的文件前應先交主管校讀，然後再行複印，並將原稿存檔；

　　（iii）文書工作在指定時間內完成。

　　（2）評價實施：如何消除評價中的非客觀因素是考核的關鍵環節，具體做法是將工作的實際情況與考核標準逐一對照，判斷績效的等級。此時容易產生兩個方面的問題：一是主觀效應；二是成見效應。

　　主觀效應產生的原因在於：

　　①受過去記錄的影響：某個員工以前的工作績效很好，因此會推斷現在也好；

　　②相容性：對那些見解、性格等相同的人有寬容的傾向；

　　③近期效應：由某人最近表現好而推斷一貫表現好；

　　④獨具效應：因某人的某一特殊條件（如能言會道、儀錶不凡、高學位、同鄉）而寬容；

　　⑤盲點效應：因考核者本人也具有同類缺點而看不見下屬的缺點；

　　⑥無怨言偏差：由於沒有聽見抱怨而認為沒有缺陷等。

　　成見效應產生的原因在於：

　　①完美主義：要求過高，評價過低，以至使人失望；

　　②部下反調：對經常提意見的部下評價過低；

　　③弱隊一員：弱隊中最好的人比不上強隊中最差的人；

　　④驟變效應：因最近的一次失誤，使原先的有利印象完全改變；

　　⑤人格效應：當下屬缺乏主管認為應具備的品質時，會被過低地評價；

　　⑥自我比較效應：主管用自己的工作風格、方式來評價下屬等。

　　考核的評價可以是單一方位（直接上級），也可以是多方位的，這取決於考核的性質和目的。一般來說，考核應以單一方位為好。因為直接上級對員工一貫的工作情況最為了解，容易客觀地進行評價。多方位的考核操作比較困難，而且由於評價的角度不一樣，不便整理，也難以公正。

　　（3）評價面談：面談是考核中的一項重要技術，但常常被忽略。考核面談有五個方面的功能：