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管理案例:西門子領導力提升方法

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管理案例:西門子領導力提升方法 標籤:領導力提升 西門子 管理案例 領導力 領導力開發

  整個圓桌會議包括兩個部分,首先是每個員工的直接經理跟人事顧問的圓桌會議,一起談員工的業績。他們的討論會被記錄在案。之後是員工與他的直接經理的圓桌會議,他們一起討論能力模型包含的內容,對該員工一年的表現做一個評價。在這個會面中,第一次圓桌會議討論的內容會被如實地傳達給員工,讓他們對自己的表現有充分的了解和認識。

  更高層次的經理人,將參加另一形式的領導力提升項目——發展中心。

  每年西門子都有一批有經驗的高層經理被選拔出來,進入發展中心。“比如下個月我們有一個12人參加的培訓項目,在這個項目中我們會給他們一些培訓內容,總經理和人力資源顧問會在一邊觀察,最後給他們的表現做出評價和反饋。”博德說。

  在發展中心裏面,高層經理的優點和缺點被描畫出來,其作用就是在日常的工作當中,發展經理人的領導力。每一個加入發展中心的人都會被做360度的評估,總經理會根據經理人們在這個項目里的表現,在工作當中對他們進行一些具體的指導。

  “同時,這些人不會總是在一個組裡,比如這些人都參加過第一次的培訓,那麼下一次他們就會進入具體問題的解決。這一組解決這樣一個問題,另一組解決另一個問題。”西門子的人事部經理馬清做出了進一步解釋。

  沒什麼不可以被測量

  領導力結果的測量是評估提升計劃的關鍵,但是總有一些部門抱怨某些工作無從考評。呼叫中心的部門就曾有人打電話給博德說:“接線員的工作流程叫我怎麼測量?

  ”博德說,很簡單,你追蹤每個接線員的工作,看哪些電話是他自己解決的,哪些是轉給其他專業人士的。每個電話他花了多長時間……

  “事實上在任何一個部門,任何一個工作流程都是可以衡量的。很多經理人會跑來跟我說,這個方面我沒法衡量,那個方面我沒法衡量,那我就跟他們賭一頓飯,不過每次都是我贏。”說到這裡博德露出得意的笑容。

  博德認為,西門子的領導力計劃兩年來的成功,其要素就是,西門子在全世界使用一個評估測量標準,也只有這樣才能看到自己的改進和成長。在西門子,無論是最低層的員工還是到最高層的管理人員,每一個員工的表現都會得到評估,而對他們的評價標準是全球統一的。這樣,員工就能看到哪裡提高了,哪裡還有待改進。

  馬清以人力資源部為例做了進一步說明。人力資源部不是一個盈利部門,其財務表現就是如何控制成本。招聘一個員工需要多少成本、多少時間都可以被評估。人力資源部的客戶滿意度,就是各個部門對人力資源部的服務的滿意度。

  效的解決辦法決非容易。西門子提升領導力的努力已不足為奇,然而,他們的做法值得關注與思考。

  西門子把領導力問題定位於企業發展的動力,並將其落實到操作層面中,而不是像有些企業那樣,將其當作“繡花枕頭”,有它當然好,無它也能過日子。在西門子提升領導力的操作體系中,採取了“圓桌會議”和“培訓中心”等行之有效的具體做法,並着力於領導力狀態的測評。這些很值得領導力提升的追求者借鑒。

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