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財務管理的集權與分權

手機:M版  分類:創業學院  編輯:小偉

財務管理的集權與分權 標籤:財務管理 分權管理 集權管理 財務分析 財務計劃

  財務管理的集權與分權

  在管理的範疇裡面,我們一直面臨的問題是隨着企業規模的增大,財務管理應該“收”還是應該“放”。集權和分權往往是企業財務管理無所適從的所在。有時候在“集權論”的鼓勵下,我們往往使理論上的真理-步之遙成為謬論。如果說集權在操作中可能會使企業陷於“老年症”,那麼“分權論”的施行卻着實讓很多企業管理人玩了一把“千金散盡不復來”的切膚之痛。而集權和分權的選擇使企業管理人落在了“進退維谷”的境地。

  但是這是一個不容避開的問題。一方面企業必須規模化、多元化發展,這樣就必然面臨著企業分層管理與分業管理的問題,企業內部存在不同的等級、不同的部門、不同的行業,形成了越來越多的層次。母公司與子公司以及不同業態之間的財務管理問題。企業管理人對財務管理的期望往往是一方面要求其流通的靈活性,一方面又要求其嚴密的可控性。理論上靈活性與可控性並不存在很大的矛盾,但是在實際操作中財務的極端受控就意味着公司財務運用的大大受限。

  在分層管理、分業管理的前提下,我們面臨的問題是我們到底要選擇集權管理還是分權管理。企業領導集團希望知道公司的錢現在在做什麼,而集權管理無疑可以最大限度的滿足領導者的這一需要,因為錢在做什麼之前。先經過集權系統中最高層的親筆認可。而企業的業務部門可能往往需要有一定限度的財務權,這樣會在一個非常機動的時刻,果斷的抓住那些突如其來的商機。有經驗的人都知道業務拓展突破的時刻,往往從來都不是按部就班的。如果這個時機來了,雙方的情緒都勢在必“簽”時候,由於財務權的受限,你無法肯定的答覆對方,機會就丟掉了。所以這裡就體現了分權管理的重要性。由於業務人員每做一筆生意,都要經過公司層層財務嚴峻的審批,這樣使業務員感受到情緒上的不被信任或者傷害,他可能就會堅信一條消極的準則,“不要錢,也不做事,好不好呢”事實上在很多公司這種情況都普遍存在。

  事實如此,對於企業的決策者來說選擇集權還是分權並沒有那麼容易。

  現在很多財務專家認為選擇集權,對於企業來說是無可非議的。因為集權從公司的宏觀上來講,企業財務資源可以在領導層的監管下得到最好的大方向的調控,使資源更合理配置。而另一方面企業領導人也會認為,如此一來會擋住公司那些心術不正者的竊財機會。

  我們可以就此講一些實際的例子。

  兩年前我們到湖北某集團公司去考察,它有30多個子公司,每一個子公司都有自己的財務、會計,財務都有財權,都是獨立的賬戶。結果因為每一個分支企業都有財權,加之公司管理機制的混亂,公司整體費用長年居高不下,利潤都被龐大的分支機構稀釋掉了。結果老闆一氣之下,一夜之間撤掉了所有的子公司財權,財務工作由母公司統一管理。所有的會計全部收回母公司。簽單的權利只有一個人,就是他自己。32個子公司都在一個城市,一個人簽單當然可以。但問題是他每天都必須花費4個-6個小時來簽單。加上各部門的審核時間,會計現金支取時間,費用申請往往歷時會有四五天之久。同時還存在一個非常通常的問題,由於老闆不可能事事親力,所以他對於一些費用使用的必要性持懷疑甚至否定態度。當然這是老闆的功能之一,但是由於老闆前沿信息、臨場經驗等的缺乏,他個人的一些判斷難免偏頗,這就導致一些極好的生意機會由此喪失了。而且如果每一個費用申請都是在四五天之後安排,肯定會影響業務的進展。何況在這樣一個高度集權的狀態下,一個經理人不得不用全部的精力,甚至是120%的精力來管理財務。他自己也失去了提升個人素質、提升公司狀況的機會。所以通過這種高度集權的形式,想要實現企業分散管理所帶來的對企業整體效益的發展是非常有限制的。

  但是另外一個例子恰恰是聯想集團,聯想長期以來所有的資金都是由總部管理,集權的結果是所有資金的協同狀況總部都了如指掌,所有資金在幹什麼領導都知道。但是當聯想的子公司的發展到總資產4個億,那麼一筆買賣下來可能都會動用幾千萬的資金需要量。問總部要資金,資金不夠,顯然就影響了業務的進展程度。

  問題產生了。這樣所帶來的利潤減少,到底由誰來承擔責任?所以這樣的一個高度集權無疑意味着抹殺職責、混淆職責的界限。比如說湖北化工,在這樣的集權制度里,所有開支都是你審查的.那麼我們認為這個項目有必要去做,但是你在資金方面不給予支持,你不讓做。最後誰來對企業的經營效益承擔責任呢?所以高度集權的結果無疑意味着難以明確不同層次的權、責、利界限。

  集權與分權的矛盾,在世界的管理範疇里都是一個根本性的問題。

  那麼解決問題的最好的理念是什麼呢??最好的集權就是有效的分權。分權職責明確,並相互協調一致本身就實現了集權的要求。

  這個管理的觀念必須要大大轉變。最好的集權就是分權,它表現為分權的每一個部門、每-個崗位所界定的權限非常到位.正好就是本着它幹什麼,它承擔什麼,這樣就達到了真正的集權。不僅僅如此,還要求每一個部門、崗位的職責權限是相互協同的。那麼協同的結果是到哪裡去了呢--協同到企業的總目標上去。那麼這不就集權了嗎?

  有效的分權就是最好的集權,這個東西從政治角度上講,大家可以看到這樣一個事實。美國是一個聯邦共和國,每一個州都有獨立的財權,但美國並沒有由於它有獨立的財權而使美國各地都要鬧分裂。而我們國家高度的財政集權所造成的結果就是地方常常採取各種手段,來請中央讓利。分權主義思想倒十分顯著。結論只有一個,有效的分權就是最好的集權。這就是事實。從政治的角度來講也沒有錯誤。所以說在我們的企業中,並不是分權不夠,分權太多,也不是集權太多,集權不夠.現在最重要的是對每一個子公司、每一個崗位的職責權限的界定太過於模糊。集權和分權本身就有一個很大的模糊帶,你可以集,也可以分。因為沒有搞清楚大家的職責權限,形成盲目的集權或者分權,集權與分權的結果都無法與其應承擔相應責任連接,最終使集權和分權都陷入了制度本身的弊端里。

  企業的財務管理絕不是單純的選擇集權或者分權這兩者之間尤其要調劑有度、協同使用.而有效控制此“度”的根源就在於明確財務審批者的權、責、利、這個無形的尺度使集權與分權並存而不產生矛盾誰的權責所在誰來控制財權.清晰界定各自的權、責、利。形成企業各層次各部門各分支機構有效的分權由此各分支權、責、利就會集中統一到總公司的整體目標上也就形成了有效的集權。

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