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紅杉資本投資公司(Sequoia Capital) 全球最大的VC(續4)

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紅杉資本投資公司(Sequoia Capital) 全球最大的VC(續4) 標籤:紅杉資本 風險投資公司 小本投資 物資公司 vc

  “如果我們之前對此沒有思考的話,紅杉也不會對我們產生這麼多的信任”,這是一個結論。而所謂的思考,是幾種團隊不和的可能,以及他和沈南鵬為何可以避免。

  兩個比較容易規避的可能性是:一,兩個創始人一個很勤奮,另一個則很休閑;二,其中一人樂衷於公司政治。因為兩個人目前的願景是“建構帝國”,且均因工作狂而聞名,短期內產生巨大差異的可能並不大。

  深層次的危險在於,兩個人是否能在投資風格上達成一致?因其競爭力繫於考察與判斷,就要求共同決策的兩個人,能夠在推導結論的路徑上有所默契。如果一個人非常細節,另一個人非常宏觀,或者一個着重於看人,另一個着重於看商業模式,衝突就成為了必然。

  至少目前為止,沈、張二人都保持着對另一方足夠的信任。他們在2003年相識,在隨後的2年裡保持着對各種項目的討論,並“對彼此的項目判斷能力都印象深刻”。而他們似乎擁有着同樣的思考方法,用張帆的話說:“能夠在細節上有很好的觀察,但能夠退回到宏觀層面上進行把握。”

  即使如此,他們仍小心翼翼在流程上保持“平衡”。除了每周例行的會議,雙方每看到一個具備一定投資可能的項目,都會即時跟對方電話溝通,聽取反饋。這種一次次的即時討論,很大程度上避免了最終做出投資決策時的重大分歧。

  甚至,他們可以替代彼此的角色。如關於眾合保險這一項目,源於沈南鵬偶然從美林中國區主席劉二飛處聽到,當晚他就與創業者進行了長達3小時的溝通,興趣盎然。但他其時正在香港,推進項目的唯一方式是:讓張帆在第二天前去與眾合保險團隊面談。

  最後的問題是:兩個人分處不同創業公司的董事會,如果其中一人擔任董事的公司成就明顯好於另一個人,逐漸形成的心理落差是否會影響長期合作?

  “每個決策都是我們一起決策的,如果有一家公司失敗了,那也是我們共同的錯,而不是某一個人的錯”,沈南鵬果斷地回答。

  破冰者

  儘管紅杉中國成立不過一年時間,判斷其成就為時尚早,但今年春節以來,它接連投資的一系列項目仍令業內側目。

  一則,其投資組合顯得頗為奇怪:既有時下主流的Web2.0網站,如MySpace、YouTube和 Facebook這種美國Web 2.0成功範例的中國版本,也有一系列難於被歸類、在美國紅杉的投資組合中絕跡者,如蔬菜、保險、動畫、彩票公司,甚至還有一些領域偏僻的小公司,如 BitTorrent下載網站Bitcomet和移動搜索公司Gototel。

  其次,一些關於其投資額的報道讓紅杉中國顯得出手頗為慷慨,動輒以千萬美元規模進行投資,這與美國紅杉謹慎的投資傾向似乎頗為不符。

  關於後者,紅杉中國的團隊可以輕易辯駁:從2005年9月至2006年8月的一年間,他們投資的十餘個項目總額不過5000多萬美元,甚至沒有單一投資超過1000萬。

  較為難以解釋的,是前一個問題:它似乎沒有紅杉美國投資組合的連貫感與線路感——這恰恰是紅杉之所以是紅杉的原因:即使有美國如此成功的範本,當它進入一個新市場,仍去挖掘與以往完全不同的機會。

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