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IT渠道管理五大難題

手機:M版  分類:創業學院  編輯:冬子

  當前業內存在着一種廠商怕代理的有趣現象。這個現象至少可以說明兩點:一是廠商越來越重視渠道建設,渠道作為一種極為重要的無形資產,正日益左右着中國IT業應用推廣的步伐;另一點是廠商渠道管理上普遍存在問題。

  中國IT業渠道層次化和網絡化是80年代由四通最早開創的。四通公司首次嘗試代理體系的意義不僅在於打破了IT業廠商直銷,受地域局限的一元結構,更重要的是渠道資本從此有了催生的土壤。

  1998年,聯想、實達等企業紛紛掀起渠道重整的浪潮,這恰恰印證了中國IT業渠道建設以1998年為分水嶺,已經進入全面的升級時期。IT業渠道重整的核心在管理:一方面是廠商對代理的管理,另一方面是代理商自身的管理。

  從某種程度上說,中國IT業渠道體系升級的關鍵在於能否正視當今IT渠道管理的五大難題,並進而尋求切實有效的解決辦法。

  職能轉換障礙

  首先是廠商職能轉換難。多年來,IT廠商一直自覺或不自覺地將自己定位為產品研發和方案供應商。這就必然涉及到技術--產品--市場--服務這樣一個職能鏈的協調問題。如果將市場和服務完全或大部分交給渠道,那麼渠道是否能擔當這一重任呢?回答是否定的!

  因為中國的IT市場形成至今也才不過20多年的歷史,無論從渠道理論和渠道體系,還是從渠道規模和專業化的角度來看都還缺乏整體性。至今為止,國內IT業也還沒有產生上規模的、真正專業化的渠道企業。相反,不少IT企業都是從做渠道代理形成一定規模后才轉向自有品牌研發與推廣,諸如聯想、和光就是典型的例子。而中國IT業渠道理論的研究也還是十分零散和有限的,離系統化還很遙遠。

  在這種背景下,中國專業化渠道企業的發展陷入迷茫和徘徊的境地。就連連邦這樣的公司也不得不在業務和融資上尋求多元化。不能專業化的結果是一方面影響了渠道企業自身的穩定性,另一方面更影響了其他分銷和服務方面的集中投入。

  由於中國IT業商品化服務市場還沒有發展起來,渠道企業從生存角度考慮顯然有理由去尋求市場和服務以外的贏利空間。

  因此可以大膽地預測,至少在今後5年之內,中國還不可能產生上規模的專業化IT渠道企業。這樣,IT廠商也就必然要在產品研發和方案供應之外還須承擔主要的市場和服務職能。

  但是這顯然又與經濟學原理和西方企業關於只有社會分工和專業化協作才能產生規模經濟的論斷相衝突。在這種二元衝突中尋求突破,正是1998年IT企業渠道重整的內在動力。

  心態轉換障礙

  中國IT渠道企業經過20年的市場考驗,並沒有建立自己全新的現代營銷理念和體系。相反,最初級的市場競爭手段價格戰和最皮毛的營銷策劃點子炒作有愈演愈烈之勢。

  在廠商們紛紛炒作概念、炒作熱點,在渠道企業紛紛打價格戰之後,我們有理由要問:中國的IT業還有沒有一兩樣現代的營銷手段?

  1997年,中小企業解決方案之風在國外市場掀起之後,中國IT企業還沒有真正弄清其內在根源就匆忙跟進,深怕跟慢了分不到一杯羹。1998年,國外IT企業又炒起電子商務來,於是中國IT企業一整年都躁動不安。1999年微軟一個維納斯計劃就使中國不少IT強人趨之若鶩。

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