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關於企業執行力問題的思考

手機:M版  分類:創業學院  編輯:小熊

關於企業執行力問題的思考 標籤:執行力 營業執照 戰略執行 貨源問題 招商問題

  一家企業的成功,據有關數據表明:30%靠戰略,50%靠執行力,其餘的20%包含了機遇、環境等客觀因素形成的平台。可見執行力是最重要的。

  一、什麼是執行力

  所謂執行力,通常是指企業內部員工貫徹經營者戰略思路、方針政策和方案計劃的操作能力和實踐能力。它是把意圖、規劃化為現實的具體執行效果好壞的體現,其強弱程度也直接制約着公司經營目標能否得以順利實現。由於執行的過程往往比較瑣碎、具體,涉及的環節較多和時間較長,屬於非常微觀的管理範疇,因此,執行薄弱的問題往往不如其它管理問題顯眼,不容易得到重視。但是,恰如管理實踐者和研究者們業已達成的為數不多的共識所指出的那樣,企業運營管理戰略的決定因素不是戰略本身而是其執行程度,因為再好的戰略也無法自動實施,因此,忽視執行問題往往導致其成為企業管理中無形的“短板”和“軟肋”,使得管理者的宏圖大略最終流於形式與空談。

  二、造成執行力不強的原因是多方面的。通常有以下幾種表象方式:

  一是管理者沒有常抓不懈。大的方面是對政策的執行不能始終如一地堅持,虎頭蛇尾。小的方面是有布置沒檢查,檢查工作時前緊后松,工作中寬以待己,嚴於律人,自己沒有做好表率等等。

  二個管理制度出台時不嚴謹,沒有經過認真的論證就倉促出台,經常性的朝令夕改,讓員工無所適從。最後導致了真有好的制度、規定出台時也得不到有效的執行。深圳華為公司老總任正非有個非常有名的理論:在引進新管理體系時,要先僵化,后優化,再固化。用他在一次公司幹部會上所講的話作為解釋最合適不過了:5年之內不允許你們進行幼稚創新,顧問們說什麼,用什麼方法,即使認為他不合理,也不允許你們動。5年以後,把人家的系統用好了,我可以授權你們進行最局部的改動。至於進行結構性改動,那是10年之後的事。正是因為這種對制度的尊重和始終如一的貫徹,才創造了華為的春天。

  三是制度本身不合理,缺少針對性和可行性,或者過於繁瑣不利於執行。經常遇到一些企業企圖通過各種報表的填寫來約束員工的行為,或通過各種考核制度企圖達到改善企業執行力的目的,但往往是事與願違。企業每下一個制度就是給執行者頭上戴了一個緊箍,也進一步增加了執行者內心的逆反心理。最後導致員工敷衍了事,使企業的規定流於形式。說不定連有些本來很好的規定也受到了牽連。所以企業在設計相關的制度和規定時一定要本着這樣一個原則,就是所有的制度和規定都是為了幫助員工更好地工作的,是提供方便而不是為了約束,是為了規範其行為而不是一種負擔。制定製度時一定要實用,有針對性。

  四是在執行的過程中,流程過於繁瑣,不合理。有研究顯示,處理一個文件只需要7分鐘,但耽擱在中間環節的時間卻能多達4天。

  五是在作業的過程中缺少良好的方法。比如同是過一條河有的人會游泳,有的人會坐船,到達對岸的時間就不難想象了。

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