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“原則性指令”如何才能有執行力?

手機:M版  分類:創業學院  編輯:浩宇

“原則性指令”如何才能有執行力? 標籤:執行力 專業才能 戰略執行 創業原則 成功原則

  筆者沒有具體研究過下圖中“a直線”的斜率應該是多少,這裡只是為了能夠形象表達“原則性指令”與“職位、才能”之間的正比例關係,才把它列出來的。從圖上可以看出:對於職位與才能越高的人,向其發布的原則性指令也會越多;對於職能與才能較低的人,向其發布的原則性指令就會越少。

  這種“才能”總是相對而言。就像是升職一樣,隨着年齡、閱歷、知識等的增長,人的才能也會有所提升。不僅是高級管理者會發布原則性指令,就算是生產組長也可能會發布原則性指令給組員,他們的“原則性指令”只有量上的區別,沒有質上的變化。

  事實上,儘管大家沒有理性去認識這個問題,但也並沒有無視這一現實——原則性指令不能下達給任意一個管理者。於是,他們為了能讓職位與才能較低的管理者可以執行某項工作,就做出了一些規矩,或者執行細項,規定大家如何一步一步地做,從而實現執行。也就是說,制度只是實現目的的一種手段,肯定不是目的。

  然而,這些東西對有才能的管理者而言,卻是一種束縛,因為既定事項在不斷變化,自己如果還機械地遵守當初規定的規矩,就可能領導整個公司犯下集體錯誤。比較有代表性的一句話是,“制度是死的,人是活的。”所以,他們個人會經常違反規矩,而採用其它的手段來達到預定的戰略目的。事實上,不僅是他本人,即使是其下屬由於不去機械地執行規矩,而獲得了較好的業績時,同樣會得到上級管理者的讚譽,這樣懂得靈活變通的下屬,升職就不在話下了。所以,管理者自己在制定規矩,自己也在違反制度。

  那麼,應該如何解決大家對這些現象的抱怨呢?筆者建議以下三點。

  第一,向大家解釋清楚這種現象的原因所在。

  同一個笑話,美國人感覺笑得不行,而中國人卻感覺“有什麼好笑的”,大家的價值標準本來就不同。如果用歐美人的價值觀來解釋中國人的做事方式,這顯然是不現實的。我們要用合理的答案來解釋中國企業中的現象,而不要一味地標榜成為“劣根性”,更不能不理不採,否則就可能會形成了惡性循環。

  我們應該將出現這種現象的真實原因跟大家解釋清楚,中國人祖祖輩輩就是這樣做的。這種做事方式本來也沒有過錯,只不過是我們沒有理性地總結出來,也就不會理性地做一些調整與安撫,才使其產生了一定的誤解。對於這些抱怨,我們一定要用心安撫,細心解釋。當然,也不能鼓勵大家去違反紀律。

  第二,尊重下級員工的客觀條件,因人施法。

  如果所有的課長都有部長的才能,那麼總經理將適合於部長的原則性指令下達給他們,相信他們也會執行得很好;相反,如果總經理下達了適合於課長的命令給部長,部長卻會感覺總經理束縛了部長們的手腳。然而,我們不能認同課長都有部長的能力,也不能認同部長們只有課長一樣的能力,更不能認同部長們的才能都是一樣的。

  所以,我們應該尊重管理者之間的個別差異,不能乞求任何一個指令下達給任何人都可以得到執行,這裡有着個體差異的問題。我們更應該尊重他們的實際能力,因人施法,讓不同能力的人得到可以指導自己工作的指令,這樣才會更有執行力。比如說,對部長講,“提高安全意識”,對課長講“檢查安全隱患”,對組長說,“每周總結三條安全隱患,並解決之”等等。

  第三,通過文化建設的方法,讓其形成良性循環。

  什麼是文化?筆者認為最現實與務實的解釋就是“習慣”,儘管這種解釋並不全面。如何引導大家把剛才講的這些東西變成一種習慣,讓各級管理者在下達指令時,考慮到個體差異,自然會在一定程度上減少人們由於不能理解而帶來的抱怨,企業內部矛盾也會減少很多。

  對於中國式管理,除了曾仕強先生等學者正在研究以外,並沒有成為中國企業管理理論的主流,但它卻實實在在被中國員工使用着,這種無意識地使用的現象,我們必須尊重。只要我們掌握了這些規律,才不至於違背公眾的管理習慣,不至於倒行逆施,才可能更好地實現中國企業管理。

  世界是多元化的,學說也不能一家獨尊。對於企業中的一些問題,要從符合中國企業管理的角度上,尋找產生這些問題的根源所在,並從根本上尋找解決辦法,不斷減少積怨的存在,從而減少企業內部矛盾。

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