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如何建立集團管理模式

手機:M版  分類:創業學院  編輯:小偉

如何建立集團管理模式 標籤:管理模式 商業模式 盈利模式 經營模式 創業模式

  明確了總部的功能定位之後,總部與下屬公司間的相互關係和職責分工就比較容易理順了。隨之而來的集團公司的具體管控模式的選擇、組織形式的確定、組織內各部門職能的定位和職責劃分等等工作就都有了明確的依據。與此同時,相應的支持體系的建立和完善也就可以順理成章了。比如,在人力資源管理體系中,最基礎的工作--崗位設置及其職責描述、價值評估等工作也就有了依據,從而又能夠在此基礎上搭建起薪酬、績效、能力、招聘、培訓等一系列的管理體系。又如,管控模式的明晰也使得在此基礎上進行的工作流程的設計和優化有了科學的依據,從而保證了公司整體工作流程的高效運行。再如,在整個集團管控體系明晰、合理的基礎上構建起來的管理信息系統可以幫助組織進一步提高工作效率、防範經營風險,提高決策的科學性。因此,總部的功能定位是確定集團公司管控模式的一個“綱”,它在管控模式確定中起到綱舉目張的關鍵作用。

  但是,總部功能定位並非是一成不變的。公司總部的功能未來將有以下的變化:一是總部的服務功能將大量外包,以提高總部的成本效率; 二是部分總部的功能將更加強化,如高管人員的選拔和培養、經驗交流和戰略規劃;三是弱化在研發、質量、營銷等方面的功能,使之更加貼近市場;四是通過整合內、外部資源,為下屬企業提供更多的服務;五是強化總部的影響力,即總部在提高整體管理水平的同時,應給下屬公司帶來更多的附加價值。總起來說,集團總部的功能定位越來越從原來的、以“管控”為導向的角色向以“提供附加價值”為導向的角色轉變。

  六、複合型管控模式

  對於多業務的集團公司,可能會面臨來自不同產權結構的子公司情形,通常對於不同的產權結構,我們會建議採用複合型的管理模式進行集團化管理設計。我們把複合型的管理模式具體分為四種:指標管理、扶持、培育、效益監控。這四種具體的管理模式構成了複合型管控模式的基本類型。

  指標管理,集團對子公司的管理目標就是要使下屬子公司具有持續性的盈利能力,通過設定戰略和績效目標並監控來掌握下屬公司的經營情況,提供必要的提供必要的技能和資源支持,主要是資金和外部資源整合的支持。

  扶持型:集團的管理目標可能就不是以盈利來作為目標了,而是將管理重點放在子公司核心競爭能力的建設上。通過參與下屬企業的戰略決策及重大投資項目的評估和前期實施、協助開展外部資源的整合及建立系統的管理和運營體系、提供任何必要的技能和資源支持,如項目開發、資金、政府關係等,來協助企業建立自已的核心能力。

  培育型:通常培育型的子公司業務是作為集團未來發展的支柱性產業,因此集團管理的目標將重點關注對新興產業的培育和孵化。通過決定下屬企業的發展方向、目標及業務組合、協助進行業務開拓和市場的開發、參與主要投資項目的評估與決策,控制並防範風險、在技能和資源方面的全力配合和支持等措施來逐步建立產業的競爭優勢。

  效益監控:效益監控型的子公司通常作為集團的一些衰退產業,集團對效益監控型子公司的管理重點主要是減少虧損,提高資產價值。

  總之,要建立一個有效的管控模式不是狹義的,而應該是一個體系,需要從整個集團的業務特點、集團母合優勢、治理結構、組織結構、人力資源、流程、信息系統等各方面進行系統思考進行設計。在這個集團化管理體系中,集團的發展戰略居首要地位,它是集團公司管控模式形成的依據。而人力資源體系、公司流程和信息系統則是管控模式得以實施的支持體系,它們幫助管控模式真正有效地運作起來,並最終實現集團的戰略目標。它們是一個相互影響、相互支持的有機體系,因此我們稱其為“集成的管控體系”。

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