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管理模式無先進之分

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管理模式無先進之分 標籤:管理模式 先進集體 先進單位 先進性教育 先進個人

  企業管理中,只問結果追究責任是滯后的,有了IT系統,我們把銷售變成了一個過程,事情發生以後你真的可以幫他。過去在我們公司管理方面,大多數情況下是救火,現在我們轉成了防火,這是整個公司的管理上的最大進步。其實我們每個人,如果只是救火的,將來發展有限,因為他沒有一個長遠的思維,也不知道怎麼樣防火。而防火是最重要的,每天都催促提醒他,每個指標都是在那裡,現在就變成可以去防火,這是整個管理思路的改變。

  學會分享

  寇冰:很多人做軟件都想大小通吃,但我一直認為應該專註,把一個行業做透,接着再做另外一個行業。像眼鏡行業和醫療行業,我想核心軟件模塊中七成的東西是一樣的,但是有三成肯定是不一樣的,我感覺金蝶現在着重在製造行業等分行業下功夫,金蝶如果想在行業中有所建樹,就應該根據一個一個行業來分,把一個行業做出一個楷模來。

  徐少春:這個我非常贊同。事實上今年以來金蝶整個經營策略是朝行業這個方向走,我們內部有一句話叫做:“全面向行業進軍,繼續深化轉型”,就是說我們首先會有一個核心產品,然後再去建立各種各樣的行業版本,從產品到服務我們也開始建立了各個行業的知識庫,儘管現在還不能說非常的徹底,但是我們已經開始。

  寇冰:管理學行業說開發一個新客戶的成本是挽留住一個公司客戶的十倍。祥樂這樣的中小企業不斷有新的需求,具體應用到軟件,我們最關注的不是應用,而是管理效果。

  多年以來,我一直認為做企業的重要一點是要學會分享,所以我很佩服你當時跟IDG提出來自己不控股公司。我也是一樣。有人問我要不要做產品,我說兩年之內祥樂都會不做眼鏡產品,為什麼?我只要把我這個做強就行了,別的我可以跟別人分享。

  改變一個企業需要多長時間

  徐少春:祥樂所處的這個行業市場狀況如何?

  寇冰:國內眼鏡行業的特點是小公司特別多,品牌雜,100多億的市場規模中沒有一家公司的市場份額能超過5%,這也意味着其中祥樂的成長空間特別大。我們現在位居行業第二,銷售額占整個市場銷售額的逾1%,但我們自信的一點是自己擁有強大的銷售網絡和服務能力,與我們的競爭對手不同的是,我們的強項就是服務。兩年之內祥樂不會轉向自己做產品,每個人都會給自己定位,祥樂的強項並不一定是做產品,但可以把服務做深做透,跟直接做產品沒有區別,這樣成功的例子全世界非常多。有的人做產品也行,但是他的銷售還得交給別人,服務就是祥樂的無形產品。

  徐少春:我注意到,祥樂的企業文化非常有特點。

  寇冰:我的管理顧問麥先生給我灌輸的觀念是“精英成就事業”,實施精英管理。企業價值中的八個字與金蝶異曲同工:“誠信、熱情、開拓、創新”。

  徐少春:在美國有一個管理案例,當時美國華盛頓一家叫藍色航空公司新成立不久,航空市場競爭非常激烈,公司總裁要求每一位員工對每一位旅客必須保持微笑,誰做不到就辭退她,開始有人不習慣,習慣以後就變成了它的企業文化,客戶就感覺非常好,就是那種微笑,非常自然的微笑。

  一個公司把你的企業文化,你的價值觀要能夠落實到實際工作當中,如果做到這一步的話這個公司也就很成功。

  寇冰:企業的價值可能更多是文化的價值。我特別欣賞你們的“幫助顧客成功”,做企業是做文化,做人是第一的。

  徐少春:我們幫助顧客成功的理念最高境界是什麼?幫助顧客的顧客成功。我也感覺在中國這樣一個新興市場里,市場環境供應鏈這個價值鏈在逐漸形成,我到很多企業,老總也是要談合作,現在的企業老總特彆強調合作。以前不是這個狀態,十年前不是魚死就是網破。

  我有一個體會,改變一個人要五年的時間,改變一個企業要十年的時間,改變一個社會要二十年的時間,回頭看二十年前,那時候人們的觀念差距與現在比簡直有天壤之別。其實企業在過去的每一個十年當中,都在不斷優化商業模式,不斷建立新的競爭優勢,這是關係一個企業成敗最重要的因素,尤其當你規模大了以後,成長越來越快,你一步錯,就會謬以千里。

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