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民營企業的跨國管理

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  民營企業的跨國管理

  企業國際化可以分為兩類:境內國際化與境外國際化。境內國際化就是指企業在境內進行的國際化,如吸引國際資金、進行國際項目合作等(境內國際化企業的產品不一定要出口到國外)。這裡只分析境內國際化民營企業的跨國管理問題。

  去加拿大考察,發現中國的商品已經佔據了很大部分市場份額,到處都是MADEINCHINA。基本上以小商品為多,如服裝、玩具、工藝品,也包括一些電子產品,如數碼相機和筆記本電腦(店裡主流品牌是聯想和ACER,可能是因為這兩個品牌都是走低價路線)。這說明中國企業特別是民營企業的國際化已經取得了一定的成績,但是,與國際化相對應的跨國治理,民營企業做得就遠沒有這麼好了。

  近兩年來,國際資本大舉進入中國,其投資方式由過去的直接建立三資企業改為投資於中國企業,並通過資本增值獲益(包括人民幣的升值),因此我們在這裡重點分析吸收國外資本的中國企業的公司治理問題,這類企業通常是高成長性企業,比較容易在海外上市。通過與外資機構的合作,中國企業也在資金、技術、管理經驗和進入國際市場的渠道等方面獲得了重要的支持。

  外資注入之後,通常要求完善公司治理,派人進入公司董事會,這樣,董事會實際上就成了創業者與投資者之間博弈的舞台。投資者進來,一定會分享一部分創始人的控制權。一般而言,股權分散、內部制衡的公司趨於穩健,重點是守成和跟進,不願意冒險和採取激進行動或創新行動或開闢新領域。在這種情況下,有可能給企業帶來不利影響。比如,在市場低潮時,可能是本企業擴張的好機會,但外資股東可能會強調收縮;而在出現市場機會時,由於董事會意見不一致(特別是有一定風險性的機會),也可能會導致行動遲緩,落後於競爭對手。另外,在外資股東聯合起來可以佔據控股地位時,由於對中國國情的不了解,有可能導致管理層更替,容易使企業傷元氣,比如新浪。

  當然,外資股東的進入,也有利於控制企業的決策風險,對創始人產生一個約束作用,因為創始人本身的局限可能會產生負面作用(在控股時)。比如說,下面的人和公司的資源會以創始人的偏好而流動,從而帶來一定的風險。當然,這使得公司執行力強大,但一個人能否做到永遠不犯錯?除了約束之外,外資股東通常還能憑藉其豐富的經驗為民營企業戰略決策提供有益的建議;但另外一方面,外資股東會將自己的利益訴求加之於董事會,即力爭在短期內使其股權增值並順利退出,有時會做出令創業者不滿的決策,如港灣公司的外資股東最後決定將公司賣給華為公司,南孚電池也被轉手賣給了國外的競爭對手。這實際上是一種戰略上的衝突,雙方都明白:為了解決一些暫時的困難,雙方暫時走到了一起,最終外資還是要退出。在雙方合作的過程中,中方追求長期發展目標(財務目標與非財務目標並重),外方追求短期發展目標(財務目標),兩者有可能出現衝突,從而外方有可能採取機會主義行為,造成對所投資企業的傷害。

  企業股權結構的脆弱性和雙方目標的衝突使企業的運營充滿了各種不確定性風險。雖然在投資、融資之前,雙方曾認真選擇合作夥伴,努力掌握和協調雙方的戰略目標,並通過儘可能詳盡的投資協議來規範雙方的權利和義務,但是,要建立真正的信任關係往往需要較長的時間,一些疑慮和擔心總在影響雙方的合作:對方是否想盜竊我們的技術?我們是否讓步太多?對方真的會提供幫助嗎?這些問題會使中外雙方不願意暴露自己的真實意圖,對自己的技術或商業“訣竅”嚴加保護。

  在跨國治理問題上,民營企業既要防止治理失控(失控於外資股東),又要強調本土化發展(不能忽視本土優勢,外資股東可能對此認識不深),這中間存在一種微妙的平衡。跨國公司在華三資企業的公司治理轉型經驗值得中國民營企業借鑒。

  首先,在董事會層面上,中方企業要重視權力配置和職能發揮。必要時,可通過引入外部董事(包括獨立董事)或職工董事來淡化外資董事的作用。一些重要的決策,如增資、撤資、高級主管的任免以及產品銷售市場的選擇等,基本上要由中方控制,在董事會中要爭取主導權和話語權(在當前外資大舉進入中國的背景下,中方企業要敢於爭取自己的權力)。對於外方派駐的不稱職的董事,中方有權要求外資機構進行更換。

  其次,中方企業要重視對管理層的控制。管理層要為中方企業的利益服務(其主要方式是通過公司而非董事會設立的績效考核體系來得到體現),外方的利益應由其主動爭取,不可將高級管理人員的任命權交給外資股東。

  除了在股權上與外資進行利益博弈之外,國內企業還應重視非股權安排的作用,比如:核心技術、關鍵管理職能、資金使用周期的安排、營銷網絡等的合理安排,使企業的經營決策和日常運行向中方靠攏。

  總的來看,如何更好地協調雙方的利益,求同存異,是境內國際化企業公司治理所要關注的重要問題。

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