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從人力資源戰略角度看森達集團的S.W.O.T.

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從人力資源戰略角度看森達集團的S.W.O.T. 標籤:人力資源 人力資源管理 人力資源案例 人力資源會計 森達

  1. 公司背景和分析動因

  森達集團從創辦的那一天起,從小到大,從弱到強,從中國走向世界,大體經歷了三個發展階段。

  1、   第一個階段是初期創業階段,時間從1977年到1986年。當初的鎮南村是建湖縣出了名的窮村,在朱相桂同志的倡導下,7位農民借用生產隊閑置的牛棚、豬圈辦起了一個皮鞋作坊。當時的情況是:破牛棚作廠房,大豬圈改食堂,三個師傅合張床。經過創業者的10年的艱辛努力,皮鞋廠初具規模,進入江蘇製鞋業前三強。

  2、   第二個階段是首次擴張階段,時間在1987年到1992年。6年當中,先後採取了負債經營上規模、橫向聯合借技術、借牌生產擴市場、合資合作出國門等一系列舉措,從台灣和英國購買了一批先進的製鞋生產設備,與上海“老字號”企業的上海申川皮鞋廠、上海第二皮鞋廠進行技術合作,借用上海“中華”牌皮鞋商標定牌生產,產品打進全國排名前100家的大型商場,並於1991年創辦森達鞋業有限公司,與英國、德國製鞋企業建立聯繫,引進技術和設備,又將產品打入國際市場。

  3、 第三個階段是實施名牌戰略的快速發展階段,時間在1992年到1999年。在1992年初,森達就舉起名牌大旗,提出進名城、入名店、創名牌的戰略思想,積極發展獨特的森達文化,聘請知名影星做廣告,大手筆建賣場;不惜代價提高產品檔次、品位,在意大利、台灣、香港建立研究開發中心,重金聘請國際著名設計大師,與世界製鞋王國意大利的一流企業進行深層次合作,在製鞋技術、生產管理、市場營銷等方面全面與國際先進水平接軌;從國外引進21條先進的生產流水線,新建了6幢高檔男女皮鞋生產廠房,投資創辦了5家全資公司,集科研、設計、辦公、展覽、會議為一體的現代化、智能型的17層森達大廈於1999年初落成。在此期間,企業生產能力擴大10倍,資產總量增加6倍。在這一發展階段,產品屢獲國內大獎,幾乎囊括了中國製鞋業的所有最高榮譽,商標價值超過30億元,進入全國20個大名牌行列。

  從2000年起,森達進入了二次創業時期,開始聘用非家族成員進入中高管理層,所佔比例大約在10%目前的森達正致力於建設一個現代化、國際化、數字化的企業。在“森達”主品牌下,相繼推出了“好人緣”、“法雷諾”、“梵詩蒂娜”、“百思圖”、“雅波迪”等五個針對不同消費群體的專業品牌,其中前四個品牌繼“森達”之後,均在2002年獲得全國免檢產品;投資4億多元創辦的上海永旭鞋業有限公司於2002年年初投入營運;與世界第四大ERP供應商及中國鼎天公司達成合作協議,從2001年8月份起投入1200萬元,用兩年時間在企業推行ERP計算機信息管理系統;與沃爾瑪、家樂福等國際知名零售集團建立了業務關係,並在北美、西歐、俄羅斯、日韓等國家和地區新設立了11個駐外辦事機構,企業發展呈現出蓬勃的生機和旺盛的活力。

  經過二十幾年的奮鬥,森達集團的發展不僅僅要依託於原有的成本優勢、技術優勢、產業規模優勢、營銷渠道優勢,更要關注於建立和保持長期的人力資源優勢。一方面人力資源管理實踐是實現上述幾大優勢的基礎,另一方面通過人力資源管理實踐獲得的優勢更具有不易模仿性和可持續性。因為很多用來獲取某種競爭優勢的戰略,比如成本領先戰略、差異化戰略、集中戰略等一旦實施后獲得成功,競爭者就有可能很快模仿,原有的優勢就容易喪失。因此通過人力資源的管理實踐獲取的優勢很大程度上比通過其他手段獲取的競爭優勢更為持久。理由如下:

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