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阿爾卡特:被輕視的困難

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阿爾卡特:被輕視的困難 標籤:阿爾卡特 皮爾卡丹

  位於法國的ABS移動電話部門在收購后更名為TCL & Alcatel Mobile Phones SAS (以下簡稱T&A SAS),但它的研發並沒有達到期望的效果。由於各自為政,法國的研發成本依然很高。

  “產品沒辦法上市,拿到中國來,沒有價格競爭力。”一位前T&A中層管理深有體會地說,“表面合在一起了,但是事實上還是兩張皮,貌合神離。”

  “阿爾卡特和TCL到底誰說了算,這個問題要扯半天。”兩家都是龐大的公司,股權分別是55%、45%,10%的股權差,不足以形成一個絕對的領導方,同時責權利不明確,因為沒有絕對地分出伯仲,正常運作效率會很低,整個工作效率更是大打折扣。

  在蘇州T&A,所有的費用由上海阿爾卡特撥付,T&A的推廣費用是回款的12%,每個月的銷售回款到上海之後,上海把12%打到T&A中國總部,T&A再來做市場推廣。T&A公司所使用的任何一筆錢都是這樣。這就導致了一個問題,賺錢是T&A公司來賺,花錢又不是T&A說了算。每次需要經費,報到上海那邊,他們效率就很低,找出各種理由,折騰來折騰去,市場機會也就錯過了。甚至前任T&A中國區總裁楊小溪作的促銷活動,大概有幾百萬元費用被拖欠,楊小溪離職后,上海那邊就拖着一直不給這筆錢。

  業內專家分析,整合不利導致兩家公司協同效應沒有發揮出來。而高層也沒有明確下來各方面制度。

  輕視困難:“這個項目比較簡單,整合的工作量沒那麼大,TCL併購前想得太簡單”

  “這個項目比較簡單,對方沒有工廠,只有兩個研發中心,僱員不足一千名,整合的工作量沒那麼大——但最吸引我們的在於它的技術。”收購前,李東生如此認為。

  當時TCL才收購湯姆遜,併購阿爾卡特時,具體操作由移動通訊副總郭愛平來做,湯姆遜併購是李東生親自操刀。TCL與阿爾卡特的併購由郭愛平操作,意味着二者的操作層面不一樣。

  因為看得簡單,TCL自己設計了併購方案,甚至不願意多付出幾百萬歐元的諮詢費。此後的虧損讓李東生意識到“省了小錢花了大成本,這是企業國際化的一個教訓”。

  更大膽的是,併購時幾乎與TCL移動的分拆上市同步,這意味着當時的TCL移動掌柜萬明堅在這兩件事情同時進行時,不可能將大部分精力用在併購上,而是用在了分拆上市上(而TCL的分拆上市並沒有得到李東生的支持,TCL集團的盈利最好的部分就是TCL通訊,分拆上市會減小集團在股市上的表現。怕損害股東利益。TCL的分拆上市並沒有融到錢,最後的上市與萬明堅的堅持有關)。某TCL研究專家認為,由郭愛平操作,和李東生、萬明堅操作有很大差距。

  當T&A處於談判時,李東生為TTE的併購無暇分身,而萬明堅也心不在此。如何削減原來國際企業的高昂成本?如何為阿爾卡特的長年巨虧提供可行的解決方案?諸多問題,併購談判時並未深刻考慮。

  “我們當時最大的錯誤就是自以為抓住了關鍵問題,其他問題就迎刃而解,所以只派了少數幾個人過去進行談判和整合。結果發現我們吃了大虧。”TCL移動公司的一位高管後來檢討。

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